Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации и их использование в управлении поведением организации

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей – базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.

Формулу расчета заработной платы можно  представить в виде:

                   

    

 

      Дифференциация  размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов:

    

 

      Таким образом, уровень заработной платы  будет напрямую зависеть от размера  полученной отделом прибыли.

      Заработную  плату коммерческого директора  целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат премиальных  и бонусов. Рассчитывать с помощью системы «плавающих окладов». Существует множество вариантов и разновидностей этой системы оплаты труда. Например, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж и т.п.

      По  схеме должностных окладов предприятия  оклад руководителя равен 5 500 руб., планируемая  прибыль 400 тыс.руб. Процент отчислений от прибыли (норматив) при таких условиях составляет:

    

При фактической  прибыли в 400 тыс.руб. оклад руководителя составит:

    

      Размер  заработной платы имеет ныне для  рабочих важнейшее значение. На обследованном  предприятии он в 2008 г. составлял  в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Кемерово. Тем не менее, его размером оказались удовлетворены 68 % рабочих.

      Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Существует  много литературы на тему, как управлять  карьерой в интересах перспектив развития организации. В частности, Э. Мэйо (Мауо, 1991) описывает структуру систем управления карьерой, базирующихся на опыте европейской компании ICL. Согласно его точке зрения, управление карьерным процессом является «организацией и воплощением организационных процессов, благодаря которым карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что это позволяет оптимальным образом, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой — ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника». Это емкое определение имеет длительную историю — его смогли сформулировать только после того, как была признана «контрактная» природа любых отношений, связанных с карьерой. Тем не менее уже в этой формулировке заложена опасная двусмысленность: кто должен осуществлять планирование и руководство?

     Э. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы.

Процессы  индивидуального планирования карьеры  включают в себя:

• профессиональные консультации;
• рабочие группы по планированию карьерного развития;
• планы саморазвития сотрудника;
• центры выявления карьерного ресурса.

Организационные процессы включают:

• процесс назначения;
• системы карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high rlier).

Совместные  процессы включают:

• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.

     Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, если все руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

     Помимо  прочих в число таких принципов  и ценностей должны быть включены следующие:

     1. Организация существует на благо  ее сотрудников в той же  степени (если не более), в какой сотрудники — на благо организации.

     2. Если конкурентоспособность сотрудника  улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого -преимущественного положения по отношению к конкурентам.

     3. Сотрудники организации различаются  по карьерным перспективам и  ожиданиям на разных стадиях  своего развития.

     4. Если руководство не сможет  вникнуть в эти отличия, признать  их и вступить по этому поводу  в переговоры, оно не сможет  добиться карьерного удовлетворения  своих сотрудников и вследствие  этого их сотрудничество не  получится.

     5. Самые ценные сотрудники организации  со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.

     6. Перемены, которые отражаются на  состоянии рынка труда (например покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае — баланса сил с работодателем). Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.

     7. С другой стороны, организации  также имеют потребности. Выживаемость -главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.  Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей стимулирует к выполнению более сложной работы.

Заключение 

     Сегодня для эффективного управления деятельностью  организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

     Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

     Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.  Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации.

      Первый  подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда и Клейтона Альдерфера.

      Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях.

Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения, для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожидания, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера и теорию мотивации Д. Макгрегора, теория постановки целей Эдварда Локка, концепция партисипативного управления.

      В моей работе было рассмотрено использование  процессуальных теорий мотивации в управлении поведением персонала ООО «Сибирь».

     Хозяйственная деятельность предприятия ООО «Сибирь» успешна. Имеет устойчивое финансовое положение, что является необходимым условием эффективной деятельности предприятия. Продукция ООО «Сибирь» успешно реализуется, т.к. она пользуется спросом у населения. С развитием и расширением деятельности ООО «Сибирь» численность персонала незначительно, но растет из года в год.

     Организационная структура на предприятии ООО «Сибирь» линейно-функциональная. При такой структуре всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив, т.е. директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат: бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга, отдел продаж. Соответственно, полномочия в структуре являются линейными. Они упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Подчиненные берут на себя личную ответственность за задачи. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обращаться за решением. Такая процедура повторяется до тех пор, пока проблема не решится полностью.

     Исследования  показали, что на предприятии существуют следующие проблемы мотивации персонала ООО «Сибирь»:

1. Неудовлетворенность персонала ООО «Сибирь» уровнем заработной платы;

     2. Недостаточная возможность карьерного  роста для персонала;