Стратегический менеджмент

 

     Проведенный анализ степеней зависимости между  объемом прибыли и независимыми переменными показал, что  переменные не взаимосвязаны, или мало взаимосвязаны с объемом прибыли. Данная ситуация позволяет достаточно рационально прогнозировать затраты на маркетинг, инвестиции в развитие, а также контролировать затраты конкурентов на маркетинг.

      Низкая  взаимозависимость объема прибыли и независимых переменных не позволяет успешно прогнозировать основные экономические показатели распределительной системы предприятия в целом, за исключением вышеперечисленных показателей 

Таблица 40 – Уравнения линейной регрессии для переменных с высоким показателем корреляции

 

При расчете  уравнений линейной регрессии использовались формулы (3); (4)

      Экономический смысл a и b заключается в следующем: 

      Маркетинговая политика конкурентов до взаимодействия с показателем маркетинговой политики предприятия N составляла 0,19 у.д.е.(а), 1 .у.д.е. затрат маркетинговой политики предприятия N увеличивает затраты конкурентов на маркетинговую политику на 1 у.д.е. (b).

      Маркетинговая политика предприятия N до взаимодействия с показателем маркетинговой политики конкурентов составляла -0,02 у.д.е.(а), 1 у.д.е. затрат конкурентов на маркетинговую политику увеличивает затраты на маркетинговую политику предприятия N на 0,98 у.д.е. (b).

      Инвестиции  в развитие предприятия N до взаимодействия с показателем объема прибыли составляли 67700 у.д.е.(а), 1 у.д.е. объема прибыли увеличивает инвестиции в развитие предприятия N на 2,45 у.д.е. (b) 

      Таким образом, экономический смысл a и b весьма существенен, поскольку именно он показывает зависимость переменных между собой.  

      Далее необходимо определить 95%-ный интервал для наклона линии регрессии  b.

Для расчетов будут  использоваться следующие формулы: 

Доверительный интервал имеет вид: 

                                                       b ± t_(p/2),(n-2) se_b,                                            (6) 

где t_(p/2),(n-2) - критерий оценки уровня достоверности с вероятностью p и (n-2) степенями свободы 
 
 

                                               se_b, = σ_e²/√Σ(x-x)²,                                (7) 

где  σ_e²  - дисперсия распределения остатков вдоль линии регрессии и генеральной совокупности;

x – значение выборки независимой переменной;

x – выборочное среднее независимой переменной           
 

                                    σ_e²= (Σу² - a Σy - b Σxy)/(n-2)                                     (8)

                             

где у – значение зависимой переменной 

                                   √Σ(x-x)² =  √Σ(x)² – ((Σx)²/n)                                (9)                                
 

      В результате расчетов получились следующие  данные  

                                          

b ± t_(p/2),(n-2) se_b = 1 ± 2,145 ∙ 0,04 = 1 ± 0,086                

С вероятностью 95% мы можем сказать, что значения b лежат между 0,914 и 1,086 тыс. у.д.е. объема затрат на маркетинговую политику на 1.000 у.д.е. затрат на маркетинговую политику конкурентов и 5% - вероятность того, что значения b лежат вне данного интервала. 

b ± t_(p/2),(n-2) se_b = 0,98 ± 2,145 ∙ 0,04 = 0,95 ± 0,086            

С вероятностью 95% мы можем сказать, что значения b лежат между 0,864 и 1,036 тыс. у.д.е. объема затрат конкурентов на маркетинговую политику на 1.000 у.д.е. затрат на маркетинговую политику предприятия N и 5% - вероятность того, что значения b лежат вне данного интервала. 

b ± t_(p/2),(n-2) se_b = 2,45 ± 2,145 ∙ 38605 = 2,45 ± 82807,725          

С вероятностью 95% мы можем сказать, что значения b лежат между 82805,275 и 82810,175 тыс. у.д.е. объема прибыли на 1.000 у.д.е. затрат на инвестиции в развитие предприятия N и 5% - вероятность того, что значения b лежат вне данного интервала. 

  

        Таким образом, выяснилось, что  наиболее сильно коррелируют  между собой следующие факторы:

Маркетинговая политика конкурентов и маркетинговая

политика предприятия N  (r = 0,99);

Инвестиции в развитие и объем прибыли (r = 0,86) 

      Предприятию рекомендуется использовать взаимозависимость этих факторов для грамотного прогнозирования и планирования работы организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Анализ  портфеля стратегических бизнес-единиц  предприятия. 

Таблица 41 – Данные о продажах стратегических единиц бизнеса компании N и их конкурентов.

 

                                                   μ = Σx_i / n                                                  (10) 

где x_i - темпы роста рынка по i-ой стратегической единице бизнеса;

       n - количество стратегических бизнес единиц компании.         

                                             σ² = (Σ(x_i – μ) ²)/n                                   (11)   
 
 

      В результате расчетов получились следующие  данные: 

μ = 33,29

σ = 65,5 

      На  основе полученных данных определим  фазы жизненного цикла каждой из имеющихся  бизнес единиц. 

Определим долю рынка для каждой бизнес единицы, учитывая что целый рынок равен доле главного конкурента и доле компании N. Весь рынок равен единице. 

Таблица 42 – Доля рынка каждой из стратегических бизнес единиц предприятия.

 

На основе полученных данных мы можем сформировать матрицу  БКГ: 
 
 
 
 
 
 
 

    Темпы  роста

               

 

 

               33,29 

 

 

                                                                  0,5                                        1     Доля рынка 

   

Рисунок 5 – Матрица БКГ 
 

      Проведенный анализ показал реальную ситуацию стратегических бизнес единиц предприятия N. У компании есть всего на всего единственный генератор прибыли (“Дойные коровы”) - Г. Кроме этого есть 7перспективных стратегических бизнес единиц с высоким показателем темпов роста (“Дикие кошки”) – Ж, В, К, И, Е, Д, Б. Остальные бизнес единицы относятся к сектору низкой доли рынка и низких показателей темпов роста, это: А, З.

      Состояние портфеля бизнес единиц предприятия  оценивается как неудовлетворительное, требующее серьезных корректировок.

      Рациональность  портфеля также оценивается как  неудовлетворительная, поэтому для ее улучшения необходимо принять ряд мер.

     Во-первых, необходимо увеличивать затраты  на НИОКР с целью разработки новых  перспективных продуктов, а значит и модификации бизнес единиц (если рассматривать их как подразделения  предприятия). Кроме этого необходимо принять меры для того, чтобы новые продукты оказались востребованными и эффективными, приносящими высокие доходы, а в последующем перешли в сектор “звезды”, а затем в “дойные коровы”.

      Во-вторых, необходимо реорганизовать бизнес единицы, находящиеся в секторе “собаки”, либо вовсе отказаться от них. Применение этой стратегии справедливо для бизнес единиц А, З.

      В-третьих, необходимо, во что бы то ни стало, заиметь несколько бизнес единиц с высокими показателями темпов роста и доли рынка («звезды»). А также обеспечить наличие “дойных коров”. В противном случае, предприятие обречено на банкротство, поскольку в данный момент нет достаточных источников прибыли, для реорганизации безуспешных бизнес единиц.

      И, в-четвертых, из бизнес единицы Г необходимо извлечь из максимум прибыли (а также продлить нахождение этой бизнес единицы в секторе “Дойные коровы”), которая будет направлена на реорганизацию неудачных бизнес единиц и создание новых товаров.

      Таким образом, был сформирован перечень стратегий по каждой бизнес единице предприятия N.