Теоретичні аспекти формування підсистеми мотивації в менеджменті персоналу

     

     Рис. 2.8 Розподіл  даних за шкалою «Спрямованість на себе»

     

     Рис. 2.9 Розподіл  даних за шкалою «Спрямованість на завдання» 

     

     Рис.2.10 Розподіл  даних за шкалою «Спрямованість на взаємодію»

     Таблиця 2.7

     Результати  діагностики мотивації успіху

№ п/п	Досліджувані	Кількість набраних балів за шкалами	Результат
1	2	3	4
1	Качула О.О.	15	Мотивація на успіх
2	Сарана В.Н.	14	Мотивація на успіх
3	Єльменова Н.В	15	Мотивація на успіх
4	Марченко Л.Д.	13	Не вираженість  показників

Продовження таблиці 2.7

1	2	3	4
5	Самойлюк Л.В.	10	Не вираженість  показників
6	Лєсніча Н.О..	15	Мотивація на успіх
7	Пойман В.І	12	Не вираженість  показників
8	Кулик Л.О.	13	Не вираженість  показників
9	Любенок О.М.	14	Мотивація на успіх
10	Прокопенко  В.Л.	13	Не вираженість показників
11	Буравльов В.М.	10	Не вираженість  показників
12	Стриж І.С.	12	Не вираженість  показників
13	Падалка В.В.	16	Мотивація на успіх
14	Прокопенко  В.М..	14	Мотивація на успіх
15	Малий В.Я	16	Мотивація на успіх
16	Бобренок В.П.	10	Не вираженість показників
17	Любенок О.Ф.	18	Мотивація на успіх

 

     53 % досліджуваних мають мотивацію  на успіх, у 47% досліджуваних  мотивація не чітко виражена, але ближче до спрямованості  на успіх.

     

     Рис.2.11 Розподіл результатів за методикою «Мотивація успіху»

     Таким чином, отримані результати свідчать про  наявність добре сформованої  мотивації досягнень,  налаштованості на взаємодію. Це той резерв на який необхідно спиратися у професійному зростанні працівників. викликає занепокоєння, що в ситуації, коли ефективна взаємодія з іншими є професійно необхідною якістю, а особистий прибуток прямо пропорційний кількості реалізованої продукції. 47 % досліджуваних мають страх бути знехтуваними у процесі спілкування, а мотивація успіху у досліджуваних не має чіткої вираженості.

     Процес управління мотивацією підлеглих є досить складним. Ускладнюючими факторами  формування мотивів праці є [7]:

1. Неочевидність мотивів поведінки людини. Можна тільки припускати, здогадуватися про впливаючі мотиви, але їх важко виявити. Необхідно тривалий час спостерігати для того, щоб достовірно з'ясувати ведучі, рушійні мотиви поведінки людини.
2. Мінливість мотиваційного процесу. Зміст і характер мотиваційного процесу залежать від того, які потреби ініціювали його. Проте ці потреби  знаходяться в складній динамічній взаємодії. Залежно від конкретної ситуації потреби людини змінюються, що може привести до непередбаченої реакції працівників на мотивуючу дію з боку керівництва.
3. Відмінності мотиваційних структур працівників. Сила мотивів, їх стійкість, структурованість унікальні для кожної людини і по-різному впливають на її поведінку. Те, що ефективно для мотивації одних людей, виявляється неефективним для інших. Це робить процес управління мотивацією слабо передбаченим.
4. Наявність безлічі шляхів і способів задоволення кожної окремої потреби людини.
5. Взаємозалежність робіт в організаціях, недостатня  інформованість про результати роботи співробітників, часті зміни в службових обов'язках внаслідок вдосконалення технології.
6. В багатьох вітчизняних організаціях люди, їх потреби, мотиви, інтереси знаходяться не на першому місці у керівництва. Для них у менеджерів часто не залишається часу.

 

      РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ  МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «КРОНА» 

     3.1 Напрямки вдосконалення  мотиваційного  компоненту менеджменту персоналу 

     Формування  мотивації діяльності персоналу  розглядається в певних аспектах. Маркетинговий аспект відображає рівень оптимізації відносин персоналу  організації із зовнішніми контактними  групами, орієнтує мотивацію персоналу  фірми на задоволення інтересів і потреб замовників, суміжників, постачальників і здійснює зворотний зв'язок. Економічний аспект враховує поєднання матеріальних інтересів співробітників із стратегічними завданнями організації, їх матеріальне стимулювання на досягнення кінцевих результатів. Організаційний аспект відображає формування мотивації, спонукаючої до координування всіх виробничих і управлінських функцій, а також відповідальності персоналу в організації, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми. Соціально-психологічний аспект розкриває методи і форми стимулюючої дії на формування моральної мотивації, яка залежить від авторитету керівництва, соціальної зрілості працівників, можливостей їх професійного зростання [2].

     Теорії мотивації, що наведені вище, вказували на те, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

     Тип мотивації - це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована. Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) [10] належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

     Процес  мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних  стадій, але в реальному житті  немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія - визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби [13].

     На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

     Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників [16].

     Необхідно, щоб заходи матеріального мотивування  стимулювали підвищення заробітку працівника, а не загрожувала застосуванням реального чи потенційного покарання.  Можливість отримання додаткового заробітку повинна бути реальною. Процедури розрахунку заохочувальних винагород повинні бути зрозумілими для працівника, і він повинен вважати їх справедливими. І, нарешті, винагороди треба порівняти з додатковим увагою і акуратністю, які вимагаються від торгового працівника. Щоб підсистему мотивації зробити ефективною, її необхідно ретельно розробляти і ще більш ретельно стежити за їх застосуванням шляхом постійного контролю та перевірок. Якщо не вживати таких заходів, то вона дуже скоро втратить свою ефективність, що може призвести до появи серйозних трудових конфліктів і не менш серйозних проблем зростання витрат [25]. 

     Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але  постійне підвищення рівня оплати праці  не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так  і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищення продуктивності праці. 

     Важливою  умовою для підвищення ефективності мотивації праці є ясно видимі перспективи кар'єрного росту співробітника. Тому слід ввести таке поняття, як планування кар'єри, - коли співробітники періодично складають план особистої кар'єри. При цьому кожен співробітник планує для себе бажані результати на певний період та шляхи їх досягнення. 

     Зміни в статусі співробітника не обов'язково повинні бути значущими в посадовій  ієрархії підприємства, це може бути підвищення статусу або класності (розряду) у рамках однієї посади, що саме по собі є визнанням заслуг працівника і не тягне за собою помітного підвищення в заробітній платі [46]. 

     Політика оптово-роздрібного підприємства «Крона» у галузі удосконалення мотивації праці може бути реалізована в декількох напрямках: 

     - Оптимізація системи морального  стимулювання праці;

     - Вдосконалення системи нематеріального  стимулювання праці;

     - Поліпшення системи матеріального стимулювання праці. 

       

       

       
 
 

     Рис. 3.1 Варіанти вирішення проблеми удосконалення системи мотивації трудової активності персоналу

     Організація системи матеріальної грошової мотивації праці персоналу ТОВ «Крона» має більш вагомі витрати, але для співробітників представляє більший інтерес. 

     Організація системи матеріальної негрошової мотивації праці має також суттєві витрати, і для працівників також є прийнятним.  Формуючи чітку систему мотивації праці, необхідно зробити наступні кроки: 

     - Визначити необхідний і можливий  список соціальних пільг, який  може бути зведений в єдину  систему і має позитивно вплинути на загальну картину стану продуктивності праці на підприємстві. Причому дана система має бути достатньо прозорою і зрозумілою працівнику підприємства;

     - Надавати пільги по ієрархічній  системі підприємства. Чим вище  статус, тим більше значимі пільги можуть бути надані;

     - Комплекс соціальних пільг може  бути вибірковим не тільки  за посадами, але і за видами  діяльності. Наприклад, соціальний  пакет зав. відділом може дещо  відрізнятися від соціального  пакету простого продавця, що  зумовлено різними рівнями вирішуваних завдань;

     - Визначити джерела фінансування  соціальних програм, тому що  система повинна функціонувати  досить чітко і носити регулярний  характер.