Теоретичні аспекти формування підсистеми мотивації в менеджменті персоналу

     Велику  роль грає вміння керівника сформувати внутрішньоорганізаційні цінності, проаналізувати складові організаційної культури. Внутрішньоорганізаційні цінності проявляються, к правило, завдяки дії традицій, і змінити їх швидко неможливо. Цінності, які формуються тривалий час, виконують роль стабілізуючої сили, під впливом якої організація продовжує функціонувати. Проте коли ці цінності вступають в протиріччя з новою стратегією організації, часто виникають проблеми.

     Формування організаційної культури доцільної трудової діяльності є лише першим важливим етапом ефективного управління організацією, який забезпечує внутрішній сприятливий фон для організації доцільної діяльності персоналу.

     Доцільну  діяльність персоналу можна організувати за допомогою організаційно-економічних  факторів управління персоналом на базі трьох складових: регламентації  діяльності, оцінки результатів роботи співпрацівників організації і співвідносної їх мотивації. Мова йде про використання механізму жорсткої цілеорієнтації робітників і підвищення їх зацікавленості в досягненні високих результатів, погоджених з кінцевими цілями організації [14].

     Провідним фактором трудової діяльності співробітників організації є корпоративна культура доцільного труда, що  формується в організації через «введення» в свідомість працівників обумовлених цінностей. З першого кроку свого перебування в організації робітник повинен відчути атмосферу раціональності, доцільності в усьому, починаючи з вибору й розстановки меблів, розміщенні робочих місць і закінчуючи розпорядком дня, який включає в себе, в тому числі, строго періодичне чаєпиття для відновлення психічної і фізичної енергії, затраченої під час роботи.

     Але основною цінністю, яку слід прищеплювати робітникам організації, є цінність цільового управління, причетність  кожного співробітника до отримання  кінцевого результату, від якого  залежать благополучність організації  в цілому і його особистий добробут. Необхідні механізми, які сприяють створенню привабливості роботи саме в цій організації. Мова йде насамперед про те, щоб працівники відчували систематичну турботу про себе як учасниках основного процесу, а саме отримували прибуток за рахунок задоволення визначених потреб в продукції або послугах.

     Для полегшення мотиваційного управління персоналом потрібно серйозно ставитися  до проблеми врахування ціннісних і мотиваційних установок співробітників організації для створення діючої системи стимулювання їх діяльності, пов’язаної з досягненням цілей найбільш економічним шляхом [13].

     В цілому можна зробити висновок: мотиваційне  управління персоналом повинне бути засноване на системі цільового  управління організацією, яка може забезпечити доцільну діяльність працівників незалежно від відмінностей в їх ментальності, закладеній в етиці труда, так і на врахуванні біосоціальної природи людей, схильних до визначеної поведінки в соціумі. Це тим більш можливе, що комфортна безконфліктна взаємодія співробітників організації багато в чому обумовлюється саме другим фактором - біосоціальною суттю людей, працюючих в одному колективі (не кажучи вже про шкідливий вплив конфліктів на психологічний клімат в колективі і ефективність управління організацією) [15].

     У кожному конкретному випадку для створення мотивації потрібно дбати про належний мотиваційний клімат. Простим уявленням мотиваційного клімату може бути порівняння робочого місця з батарейкою. Одні умови, які можна створити, діятимуть на „заряджання” працівників, а інші - на їх „розряджання”. Просте вилучення „розряджувальних” факторів не обов’язково приведе до „заряджання” працівників. Потрібно враховувати обидва полюси батарейки.

     Позитивно заряджувальний мотиваційний клімат пов’язаний насамперед з цікавою роботою, добрими службовими стосунками, високою матеріальною винагородою.

     Навпаки, негативний мотиваційний клімат пов’язується з непорозумінням, відсутністю можливостей  для розвитку тощо.

     У наш час існує багато концепцій  мотивації, кожна з яких із певних позицій віддзеркалює процеси використання мотиваційних інструментів. Найстарішою з них є політика „батога і пряника” [44].

     Концепція батога і пряника, будучи метафорою, відображає два принципово відмінні підходи до оцінки діяльності. Вони полягають у тому, що у разі належної діяльності працівник винагороджується (пряник),а неналежна діяльність підлягає покаранню (батіг). 

     Використовують  методи впливу на зацікавленість працівників: заохочення і покарання. Якщо працівники роблять те, чого вимагає від них  керівник, то вони заохочуються бажаними для них формами: грошовими винагородами, визнанням, титулами, більш цікавою роботою. І навпаки, у разі небажаної діяльності підлеглих керівники вдаються до різних форм покарання: попередження, догани, переведення на нижчу посаду, звільнення. Звичайно, працівники намагаються уникати дій, які тягнуть за собою покарання, і прагнуть робити те, що пов’язано із заохоченням.

     Соціогенні  потреби є слідством приналежності  людини до певного мікросоціуму. Бажання  задовольнити ці потреби змушують людину до соціально-пристосувальної поведінки.

     Людина  працює не лише заради грошей. Тому одних  економічних стимулів недостатньо. Люди завжди потребують моральних стимулів [1].

     Під мотиваційним потенціалом розуміють  силу тієї взаємодії, яку виявляє  на енергетику мотиву даний стимул. Зовнішні стимули можуть посилювати або послаблювати силу мотиву, до того чим рутинніше робота, тим в більшому ступені. І в залежності від того, яку роль грають мотиви, які є в людини (соціально-позитивні або соціально-негативні), задача виховання полягає в тому, щоб використовувати мотиваційний потенціал стимулів в потрібному руслі(тобто застосовувати їх або усувати).

     Значного  впливу на силу і стійкість мотивів  надає успішність діяльності людини. Успіх надихає людину, а постійно виникаюче задоволення від досягнутого результату призводить до задоволеності родом занять, тобто до стійкого позитивного відношення до своєї діяльності. Невдачі призводять до виникнення стану фрустрації.

     Однак регулярно повторювані успіхи несуть в собі певну небезпеку: до ролі вдалого в якій-небудь справі деякі люди швидко звикають. У них виробляється надмірно завищена самооцінка, з’являється самозаспокоєність, зневага до колег або суперників. Це свідчить про наявність у таких суб’єктів «зіркової хвороби»і призводить до зниження сили мотиву - навіщо старання, якщо і так все вдається [10]. 

     Кожен з нас знає, що якщо не складаються  відносини з колегами, з керівництвом, не до душі форма організації роботи, то і зміст роботи, її кінцевий результат  можуть дуже страждати (незалежно від професіоналізму, знань, досвіду). Відомо багато порад до того, як зробити так, щоб людині хотілося працювати, щоб вона прагнула до успіху. Загальною умовою самих різних порад на цю тему є розуміння людини як повноцінної особистості, а саме, людина, як робітник має право на свій погляд, відношення,позицію.

     Існує ряд станів людини, які різко знижують її мотиваційний потенціал. Так, при  монотонності життя, психічному пересищенні, втомленні зникає бажання виконувати роботу, о якої спочатку був позитивний мотив. Але особливо сильно і тривало впливає на зниження мотиваційного потенціалу стан депресії, яке виникає у здорових людей. В той же час при втомленні, тривозі у здорових людей можуть виникнути нав’язливі становища (мимовільно, зненацька, які з’являються в свідомості обтяжливі думки, уявлення або спонука до дії),при яких мотиваційний потенціал різко збільшується.

     Великий вплив на зниження мотиваційного  потенціалу оказує „професійне вигорання”. Синдром „вигорання” являє собою  багатомірний конструкт, набір негативних психічних переживань, „виснаження” від довгої взаємодії напруження в професіях, які пов’язані з інтенсивними міжособистісними взаємодіями, які супроводжуються емоційною насиченістю і когнітивною складністю [12].

     Емоційне  виснаження виявляється в відчуттях емоційного перенапруження і в відчутті спустошення, вичерпності своїх емоційних ресурсів. Людина відчуває, що не може, як раніше віддаватися роботі. Деперсоналізація пов’язана з виникненням негативного, байдужого і цинічного відношення до людей, яких вони обслуговують по роду роботи. Контакти з ними стають формальними.

     Знижена робоча продуктивність (редукція особистих  досягнень) виявляється в зниженні оцінки своєї компетентності, незадоволеності  собою, зменшенні цінності своєї  діяльності, негативне ставлення до себе як до особистості.

     Всього  можна виділити 5-6 основних стадій зниження мотивації: розгубленість, роздратованість, подвійна роль, розчарування, втрата готовності до співпраці. Динаміка зниження мотивації  може бути розтягнута на декілька тижнів і навіть місяців. І коли співпрацівник, бува, зізнається, що розчаровується в роботі, то для керівника це виявляється несподіванкою. Звичайно ситуація свідчить про те, що керівник не володіє ситуацією, не вміє виявляти і аналізувати симптоми поведінки співробітників.

     Перелічити  всі фактори, які детермінують поведінку  людини не можливо, оскільки важко знайти більш складне і багатогранне явище, ніж людське „Я”, яке не лише неповторне для кожної людини, але й в багатьох важливих аспектах практично невизначиме.

     В створенні комплексних систем управління слід спиратися на глибоке пізнання і використання законів поведінки  людини, які виявляються в скритих  внутрішніх процесах. Тому одними економічними методами без повного врахування загальних законів, а також соціально – психологічних і біопсихологічних особливостей людей керувати їх трудовою поведінкою і забезпечувати підвищення ефективності виробництва неможливо [47]. 
 
 
 

      РОЗДІЛ 2

ХАРАКТЕРИСТИКА  ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КРОНА» ТА ПІДСИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ В УМОВАХ ДИСТРИБЬЮТОРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 

     2.1 Організаційно-економічна характеристика  підприємства 

     ТОВ "Крона" є оптово-роздрібним торгівельним підприємством.

     Форма власності – приватна.

     Місцезнаходження  ТОВ «Крона» – м. Нікополь, вул. Електрометалургів, 224.

     Товариством з обмеженою відповідальністю вважається підприємство, яке має статутні фонди, які поділені на частки. Товариством з обмеженою відповідальністю «Крона» було створено статутні фонди за рахунок коштів учасників.

     Товариство з обмеженою відповідальністю «Крона» за своїми зобов'язаннями відповідає належним йому майном. І ця відповідальність є, за загальним правилом, повною (відшкодування всіх заподіяних збитків), якщо тільки за даним видом зобов'язань не передбачено обмеженої відповідальності.

     У товаристві з обмеженою відповідальністю «Крона» створено статутний фонд, розмір якого становить не менше 100 мінімальних зарплат, виходячи зі ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення товариства.

     Будь-який з учасників має право вийти  з товариства зі сплатою йому вартості частини майна товариства, пропорційної його частці у статутному фонді. На вимогу учасника та за згодою товариства вклад може бути повернений повністю або частково в натуральній формі.

     Учасник також може бути виключеним з товариства за рішенням зборів учасників, якщо систематично не виконує свої обов’язки або  якщо його дії суперечать досягненню цілей товариства.

     Управління  ТОВ «Крона» здійснюється за допомогою системи органів, які сформували учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:

     вищим — зборами учасників;

     виконавчим — дирекцією (директором);

     контролюючим — ревізійною комісією.

     Вищим органом товариства з обмеженою  відповідальністю «Крона» є збори учасників, що складаються з учасників або призначених ними представників. До компетенції зборів учасників товариства з обмеженою відповідальністю належить:

1. визначення основних напрямів діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
2. внесення змін до статуту товариства;
3. обрання та відкликання членів виконавчого органу та ревізійної комісії;
4. затвердження річних результатів діяльності товариства, звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку;
5. винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;
6. затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення його організаційної структури;
7. встановлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових вкладів;
8. вирішення питання про придбання товариством частки учасника;
9. виключення учасника з товариства;
10. визначення умов оплати праці посадових осіб товариства;
11. затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує зазначену в статуті товариства;
12. прийняття рішення про припинення діяльності товариства.