Теоретичні аспекти формування підсистеми мотивації в менеджменті персоналу

     Впливати  на персонал без матеріальної мотивації  неможливо. Але неправильна «монетарна» політика в колективі може тільки нашкодити. Дослідження показали, що невиправдано високі оклади і несправедливо розподілені премії також де мотивуюче впливають на ефективність роботи персоналу, як і дуже низькі. Особливо ефективним, і в той же час небезпечним інструментом, вважається премія.

     Фіксована сума окладу не дозволяє керівнику змінювати її за бажанням. На оклад працівник твердо розраховує, та з місяця на місяць він буде повторювати свої досягнення для того, щоб отримувати його. Тому гнучким механізмом впливу на працівника може бути тільки премія.

     Видані  до свят, ювілеїв і на день народження, премії зміцнюють командний дух  і лояльність в людині. Вона відчуває з боку керівництва увагу і  турботу. Але тут слід врахувати  і те, що премія неефективна, якщо вона видається через два місяці і пізніше того терміну, коли відбулася подія, за яку працівник нагороджується. Співробітник до того часу забуває, за що він її отримує. У нього вже не виникає умовний рефлекс «заробив - отримав». Так само неефективна премія, яка складає менше половини зарплати. Збільшення премії на 10-20% від окладу серйозного впливу на поліпшення роботи співробітника не має. Але саме негативний наслідок надає на діяльність може надати несправедливе позбавлення премії. Воно поселяє в серці працівника образу, занепокоєння і намір шукати інше місце роботи.

     Матеріальні методи мотивування слід доповнювати соціальної турботою про працівників. Однак при плануванні тих чи інших соціальних заходів потрібна особлива обережність. Неприпустимо використовувати виключно колективні - тобто поширювані на весь персонал - форми соціальної підтримки. Тут доцільніше застосувати диференціацію за:

     - Категоріям персоналу, трохи розширивши його загальну номенклатуру;

     - Структурним підрозділам з урахуванням  досягнутих ними результатів  за відповідний період часу.

     Розробка  заходів щодо забезпечення реалізації резервів зростання продуктивності праці на ТОВ «Крона» може бути організована в розрізі основних напрямків його діяльності. Ці напрямки можна підрозділити на такі основні групи:

• Організаційні. До них можна віднести заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством; вдосконалення форм товарної спеціалізації окремих структурних одиниць і підрозділів; впровадження прогресивних форм організації праці; вдосконалення режиму роботи магазину і т.п.;
• Технічні. До них відносяться заходи щодо підвищення рівня механізації праці працівників; впровадження більш продуктивного обладнання; підвищення коефіцієнтів використання їх у часі і по потужності і т.п.;
• Технологічні. До них відносяться заходи щодо впровадження прогресивної технології руху товару з використанням тари-обладнання; впровадженню прогресивних методів продажу товарів і нових видів торгових послуг покупцям; вдосконалення технології здійснення вантажно-розвантажувальних робіт тощо;  
• Економічні. До них відносяться заходи щодо формування центрів відповідальності на базі окремих структурних одиниць і підрозділів з правом самостійного розпорядження частиною суми отриманого прибутку; вдосконалення системи участі найманих працівників у прибутках і т.п.;
• Соціальні. До них відносяться заходи щодо зміцнення трудової дисципліни на підприємстві; вдосконалення умов праці та побуту персоналу; створення сприятливого психологічного клімату тощо [44].

     Реалізація  багатьох з цих заходів може бути здійснена як на самому підприємстві, так і на конкретних робочих місцях. За таких обставин необхідно здійснити наступні дії.

     1) Рішення проблем за різними напрямками, наприклад: формування маркетингової стратегії, розробка нових напрямів діяльності, скорочення дебіторської заборгованості, реалізація надлишкових запасів товарно-матеріальних цінностей різної ліквідності, складання матеріального довідника та інші. Сформулювати порядок формування груп (склад групи, розподіл ролей), порядок роботи груп (цілі, вимоги до результату,терміни виконання, точки контролю, механізми сумісництва з основною діяльністю), систему винагороди (бюджети, преміювання за результатами), механізми впровадження та забезпечити координацію діяльності груп.

     2) Переглянути систему оплати праці продавців на предмет залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей з продажу (по клієнтах, по продуктах, за обсягами продажів з фіксованим рівнем рентабельності, прибутковості і т.д.). 

     3) Розробити та реалізувати пакет положень за цільовим стимулювання ініціатив в господарській діяльності підприємства, наприклад, таких як: залучення покупців, пошук сторонніх замовлень на реалізацію додаткових послуг, реалізація неліквідних запасів ТМЦ та інші. Будь-яка людина має отримати можливість проявити себе в реалізації заходів, спрямованих на поліпшення діяльності підприємства та отримати адекватну винагороду. Зазначені заходи можуть проводитися продавцями у позаробочий час без залучення додаткових маркетологів, в прямій залежності від їх успішності перш за все у сфері оптових закупівель).

     4) Експертно оцінити кадровий склад підприємства на предмет можливості використання співробітників для вирішення нових завдань. Особливо цікава інвентаризація спеціальностей за базовою і додатковою освітою. Необхідно, наприклад, оцінити і сімейний стан співробітників (кількість дітей, місце роботи чоловіка) для визначення порядку черги скорочення, якщо це знадобиться.

     5) Сформувати резерв кадрів і цілеспрямовано готувати перспективних співробітників для заняття посад окремих фахівців пенсійного та передпенсійного віку. Найбільший результат приносить постановка молодих співробітників у безпосереднє підпорядкування «замінним» фахівцям, з переведенням останніх (у міру задовільного освоєння молодим співробітником нових обов'язків) на посаду внутрішнього консультанта.

     6) Переглянути тарифи з оплати праці, виходячи з зміненого співвідношення «внутрішньої цінності» посад, а також сформувати механізм оцінки результатів діяльності окремих співробітників для більш об'єктивного розподілу преміальної частини [50].

     Ці  заходи можуть стати першочерговими і необхідними в розробці сучасної підсистеми мотивації персоналу ТОВ «Крона».

     Також можуть бути використані й інші матеріальні  і моральні стимули, які успішно  застосовуються на сучасних зарубіжних і вітчизняних підприємствах. Це і подарункові сертифікати, які  дозволяють працівнику придбати  у своєму магазині (або магазинах торгової фірми) товари, у межах суми цього сертифіката; отримання додаткової освіти за рахунок роботодавця для більш високооплачуваної роботи (з обов'язком відпрацювати згодом на підприємстві певну кількість часу - 3-5 років); направлення на семінари, конференції, в тому числі і в інші регіони, за темами, які цікавлять самого працівника; сертифікати на обід з членами родини у кафе чи ресторані; подарунки співробітникам, виходячи з їхніх специфічних інтересів; підписка на періодичні видання тощо.

     На  підставі виконаних досліджень була складена  Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу у взаємозв'язку із стратегією підприємства (таблиця 3.1). У ній містяться різні способи вирішення економічних завдань підприємства, показаний взаємозв'язок мотивації персоналу і кінцевих результатів діяльності фірми.

     Соціально-психологічний  аналіз мотиваційних характеристик  фіксує суб'єктивні тимчасові прояви станів і відношення до досягнутих результатів дій. Структура станів і відносин визначається ціннісними установками, умовами включення і виключення, заснованими на оцінках значущості, пріоритетності, порівнянності. За допомогою мотиваційних характеристик поведінки суспільство може прогнозувати і цілеспрямовано формувати мислення і поведінку людини через умови життєдіяльності, навчання і надання можливостей для самореалізації [30].

      Таблиця 3.1

     Комплексна  програма заходів щодо формування мотивації  персоналу

Продовження таблиці 3.1

Продовження таблиці 3.1