Теоретичні аспекти формування підсистеми мотивації в менеджменті персоналу

     Зміни в складі і структурі необоротних  активів ТОВ «Крона» у звітному році характеризують показники, наведені у додатку Б, який складений за даними балансу.

     Необоротні активи товариства складалися лише з основних засобів і довгострокових фінансових вкладень. При цьому частка основних засобів у необоротних активах знизилася на 25,8 % і відповідно збільшилася частка довгострокових фінансових вкладень, темп зростання яких у звітному році майже у чотири рази перевищував темп зростання основних засобів.

     Збільшення  у звітному році довгострокових фінансових вкладень товариства на 1083,4 тис. грн свідчить про відволікання значних коштів від основної операційної діяльності. Це може мати суттєвий вплив на фінансовий стан підприємства, оскільки частка цієї статті у валюті балансу зросла до 36,1%. Характер такого впливу залежить від ефективності довгострокових фінансових вкладень.

     Якщо  їх рентабельність не нижча від рентабельності власної операційної діяльності і не виникає проблем з фінансуванням, тоді збільшення довгострокових фінансових вкладень має позитивний вплив на результати діяльності підприємства. Однак довгострокові фінансові вкладення повинні оцінюватися не тільки за рівнем їх рентабельності за різних альтернативних варіантів здійснення, але і з врахуванням стратегічних завдань розвитку підприємства.

     У складі необоротних активів ТОВ  «Крона» відсутні нематеріальні активи, що опосередковано характеризує вибрану ним стратегію діяльності як неінноваційну, бо кошти у патенти, ліцензії та іншу інтелектуальну власність не вкладаються.

     Для оцінки змін в складі і структурі  основних засобів (основного капіталу) підприємства за звітний рік використовують дані другого розділу форми № 5 «Примітки до річної фінансової звітності», які узагальнені у додатку В.

     Основний капітал товариства у звітному році збільшився на 497,0 тис. грн, або на 12,5 %. Переважно його зростання відбулося у пасивній частині (будинки, споруди), яка зросла на 425,3 тис. грн. Решта приросту в сумі 71,7 тис. грн, припадає на машини, обладнання і транспортні засоби. Однак це не привело до значних змін у структурі основного капіталу ТОВ «Крона». На кінець звітного року вона була такою ж «важкою» як і на початок, оскільки частка будинків і споруд в основному капіталі товариства становила 83,8 %.

     З метою оцінки стану основного  капіталу підприємства розраховують такі показники: коефіцієнт зношеності; коефіцієнт оновлення; коефіцієнт вибуття основних засобів.

     Для характеристики ефективності використання основного капіталу застосовують показники: коефіцієнт фондовіддачі; коефіцієнт фондомісткості; період оновлення; коефіцієнт рентабельності основних засобів.

     Для оцінки стану і ефективності використання основного капіталу підприємства названі показники доцільно розраховувати не тільки за всіма основними засобами, але і окремо за активною їх частиною (машинами та обладнанням). Розрахунок цих показників наведений у додатку Г.

     Зношеність основних засобів ТОВ «Крона» на кінець 2011 року становила 56,3 %. За рік цей показник майже не змінився незважаючи на те, що основні засоби товариства у звітному періоді були оновлені на 16,7 %, а машини та устаткування на 9,3 %.

     Позитивним є те, що період оновлення всіх основних засобів, а особливо машин і устаткування, у звітному році дещо скоротився. При цьому зріс коефіцієнт фондовіддачі всього основного капіталу ТОВ «Крона» (+0,0407), а також коефіцієнт фондовіддачі активної його частини (+0,6156). Відповідно до цього знизився коефіцієнт фондомісткості чистого доходу (виручки) від реалізації (-0,0747).

     Система управління оборотними активами становить  найбільшу частину операцій фінансового менеджменту. Мета управління оборотними активами полягає у формуванні необхідного підприємству обсягу і складу оборотних активів та підтриманні оптимальної структури джерел їх фінансування. Важливу роль у вирішенні цих завдань відіграє аналіз стану оборотних активів та їх оборотності.

     Обіг капіталу, що відбувається у процесі господарської діяльності підприємств, зумовлює нерівномірну зміну обсягів різних видів оборотних активів і відповідні зміни в їх структурі. Змінюється співвідношення матеріальних запасів, грошових коштів, розрахунків з дебіторами та інших активів, а також окремих статей балансу. Тому, аналізуючи оборотні активи, необхідно спочатку дати оцінку змін, що відбулися в їх обсязі і структурі за звітний період, визначити, як ці зміни вплинули на оборотність активів та фінансовий стан підприємства. Порівняно з попереднім роком тривалість одного обороту оборотних активів збільшилася на 9,9 дня. Це означає, що капітал, вкладений у звітному році в оборотні активи, проходив повний цикл i знову набував грошову форму на 9,9 дня довше, ніж у попередньому році. Основною причиною сповільнення оборотності було те, що середня величина оборотних активів у цінах звітного року зросла на 42,4 %, тоді як обсяг чистого доходу (виручки) від реалізації збільшився на 14,3 %.

     Внаслідок цього, для підтримання торговельно-виробничої діяльності ТОВ «Крона» виникла необхідність додаткового залучення коштів в оборот на суму 88,1 тис. грн (8,9 х 9,9). Якщо взяти до уваги, що коефіцієнт оборотності оборотних активів у звітному році становив 7,2 рази, то сума додатково залучених за весь рік коштів становить 637,3 тис. грн (88,1 х 7,2). А це було основною причиною значного збільшення кредиторської заборгованості ТОВ «Крона» за товари, роботи, послуги. 

     2.3 Аналіз кадрового потенціалу підприємства 

     Кадровий  потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних та економічних завдань господарювання. Тому аналіз та управління кадровим потенціалом підприємства, на наш погляд, повинне здійснюватися на засадах стратегічного підходу. Це означає використання в практиці управління персоналом прогресивних підходів стратегічного управління, концепцій «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та сучасного інструментарію управління персоналом.

     В практиці роботи вітчизняних підприємств зазвичай використовується певний набір інструментів або важелів управління потенціалом за різними напрямками діяльності. В ході нашого дослідження ми дійшли висновку про доцільність поділу всіх можливих важелів управління кадровим потенціалом на чотири групи, представлені в таблиці 2.3 [18].

     Таблиця 2.3

     Класифікація  груп важелів управління кадровим потенціалом  підприємства в сучасних умовах

Групи важелів управління кадровим потенціалом	Класифікація  складових груп важелів управління кадровим потенціалом
1	2
1. Організаційні (адміністративні)  важелі	-місія, ідеалогія  організації, принципи її діяльності; -внутрішні  нормативні документи;  -корпоративні  стандарти поведінки; -фірмовий  стиль; -система  корпоративних заходів; -організація  процесу праці та відпочинку; -селекція  кадрів; -формалізація (адаптація молодих  працівників до корпоративної культури); -навчання  персоналу; -робота  профспілок.
2. Економічні  важелі	-система мотивації  праці; -страхування  співробітників; -соціальна  відповідальність; -розподіл  прибутків; -укладення  довгострокових контрактів; - «відкритість  ведення бізнесу»
3. Соціально-психологічні  важелі	-стиль управління; -соціально-психологічний  клімат;

Продовження таблиці 2.3

1	2
	-групова динаміка; -згуртованість/конфліктність; -соціальна  мотивація; -соціально-психологічні  особливості персоналу
4. Інформаційні  важелі:
4.1 Інструменти  впливу на внутрішнє середовище  організації	-історія організації; -система  корпоративних ЗМІ -дотримання  принципів культури керівництвом; -особисте  спілкування керівництва організації  з персоналом
4.2 Інструменти  формування іміджу організації  у зовнішньому середовищі	- реклама; -звязки  з громадськістю

 

     Для ефективної впливу на розвиток і формування кадрового потенціалу підприємства, який би відображував вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку, необхідно вивчити компоненти  існуючої організаційної  культури підприємства.

     Спочатку  респондентам була запропонована анкета, яка містила 25 складових організаційної культури, досліджувані повинні були вибрати, які саме особливості притаманні організаційній культурі ТОВ «Крона» (додаток Е).

     За  характером організації праці 36% вважає групу співробітників командою, а 64% - колективом; 73% досліджуваних заявили, що головним фактором підвищення продуктивності праці є людський фактор. Мотивація персоналу відбувається переважно за рахунок матеріального стимулювання (82%). 73% погодились з тим, що у організації немає гарантій терміну найма персоналу.

     64% опитаних вважає стиль керівництва демократичним, і всі  погодились з тим, що існує делегування повноважень (рис. 2.2). Система контролю у організації явна - (83%) (рис. 2.3). Метод побудови структури управління відбувається переважно за функціями, що виконуються (73%). Серед професійних вимог однією з головних є універсальність (82%) (рис. 2.4). У відношеннях до співпрацівників головним є ретельне дотримання прав (82%), але ділова етика у спілкуванні з колегами є пріоритетною тільки для 36% опитаних.

     Щодо  ієрархії управління та вертикалі влади, то 54% вважає її мінімальною, а 46% - максимальною. Управління вважають централізованим 64% опитаних, але делегування відповідальності вважають максимальним 82%.

      Присутньою  є внутрішня кооперація (100%), система  внесення раціональних пропозицій (90%), та система заохочення внесення раціональних пропозицій (73%). Модель управління – ієрархія (73%). 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.2. Показники стилю управління

       
 
 
 
 

     Рис. 2.3. Показники системи контролю

       
 
 
 
 
 

     Рис. 2.4. Переважаючі професійні вимоги

     Другою, опитуваним була запропонована методика «Опитувальник рівня організаційної культури» (додаток К). Опитувальник складається з 50 питань, на які потрібно було відповісти «так» або «ні»).  Рівень організаційної культури вираховується як коефіцієнт сформованості організаційної культури        (формула 2.1).

         Кфп= = =0,78,                                               (2.1)

     де  Qфакт - показник наявних чинників організаційної культури (середня кількість відповідей «так»).

     Для обстеженої аудиторії Кфп дорівнює 0,78.

     Таким чином, можна зробити висновок, що в організації вирішується лише 78% задач організаційної культури.

     Серед невирішених задач вказуються наступні:

• проведення семінарів, присвячених цінностям організаційної культури,
• заходи щодо генерування ідей та спільних розробок,
• наявність системи заохочення творчої діяльності,
• заходи по навчанню діловому та світському етикету,
• проведення тренінгів та адаптаційних заходів для працівників,
• наявність чітких критеріїв для досягнення цілей,
• проведення спільних нарад, присвячених досягненню загальної мети, виявленню проблем,
• наявність системи внесення та розгляду раціоналізаторських пропозицій.

     Наступною була використана методика «Визначення  схильності до типу організаційної культури» (додаток Л). Досліджуваним пропонувалось дванадцять незакінчених тверджень та чотири варіанти продовження кожного, необхідно було вибрати один із запропонованих варіантів. За підрахунками виборів можна зробити висновок щодо належності організації до певного типу організаційної культури: органічної, підприємницької, бюрократичної та партисипативної.