Управление качеством продукции

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.

       Эти  сравнения отражают суть организационно  – экономических основ управления  качеством.

        Если  рассматривать более подробнее  эти направления можно обнаружить  много интересного:

1. Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере  падения к нему интереса со стороны руководства.
2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

 

Руководящий совет по улучшению  работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению  и направляет реализацию этого процесса.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава  несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это  требует активного практического  участия каждого управленца и  руководителя среднего звена в рамках организационной  структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна  особая подготовка для понимания  новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов  улучшения деятельности.

4. Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс  улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения  служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения  работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник  отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение  результатов деятельности своего подразделения  и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5. Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать  систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов  такого участия и вклада, вносимого  каждым работником в повышение эффективности  и качества.

6. Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно  управлять теми же методами, что  применяются при управлении обычным  технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого  процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию  систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной  системы взаимодействия подразделений  и такое совершенствование части  процесса, которое бы не оказывало  влияния на весь процесс.

7. Вовлечение поставщиков.

В современных  условиях почти все предприятия  и организации хотя бы частично зависят  от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения  деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления.

В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали  подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и  составляли отчеты о состоянии  обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы  на выявление проблем и исправление  ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие  ошибки и пренебрегала более важными  профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов  работы в подразделениях, не связанных  с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение  проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала  возникновения проблем.

9. Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать  долгосрочную стратегию повышения  качества. Следует убедиться в  том, что все руководители на различных  условиях понимают эту стратегию  в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных  планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников  точно также как проверяют  сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого  подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно  наказывать каждого, кто допускает  ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным  работникам и коллективам, которые  выполняют поставленную задачу или  вносят значительный вклад в процесс  улучшения деятельности.

Самый наилучший путь –  признание заслуг работников, в том  числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких  результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению  ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов  является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1. руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
2. руководство не приняло в нем участия;
3. руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
4. руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
5. руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно  сформулировать основываясь на высказываниях  Джона Харрингтона, который более  десятка лет назад обобщил  опыт реализации процесса улучшения  деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю  как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством  долгосрочных обязательств по  внедрению процесса улучшения  деятельности как составной части  системы управления;

3) уверенность в том,  что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том,  что предотвращение проблем лучше,  чем реагирование на них после  возникновения;

5) заинтересованность, ведущая  роль и непосредственное участие  руководителей;

6) стандарт работы в  виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию  процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки  процесса, например, поставщики, станут  партнерами, если поймут задачи  организации;

10) признание заслуг.

 

Отношения координации характеризуются  горизонтальными связями между  отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного  уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.

Согласно основному правилу  маркетинга, которое с недавнего  времени стало действовать и  в Казахстане: необходимо не продавать  то, что производится, а производить  то, что будет продаваться, все  движение на предприятии происходит от двух отделов: закупок и продаж. Но немного ранее, отдел закупок  продает данные производителю, о  том, сколько какой продукции  он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, которые планирует отдел продаж и исходя из статистики за прошлые  периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и  долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается  в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие  или отсутствие праздников, климатические  или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится  о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие  разместить практически весь ассортимент  продукции, которая производится и  продается, но тогда существенно  возрастет сумма, которая выплачивается  арендодателю, а значит, возрастет  расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия  могут быть несколько больше чем  потребность на семь дней, сюда относится  увеличение запасов перед всевозможными  национальными праздниками (Новый  год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает дополнительно по предоплате или  под заказ. Но в любом случае складские  площади ограничены и необходимо рациональное их использование.

Практически все производители  предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но все равно  рано или поздно товар, находящийся  на складе предприятия, оказывается  выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.

Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении  своей продукции, сюда входит реклама  в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции  изготовителем. Основная часть ассортимента, в процентном соотношении это  составляет 80 % от общего оборота предприятия, продается через региональных и  оптовых клиентов, оставшиеся 20 % продаются  через сеть торговых представителей в магазины и мелким частным предпринимателям. Естественно эти 20 % продукции продаются  с наибольшей наценкой, так как  затраты на формирование заказов  для магазинов и мелких частных  предпринимателей несравненно выше чем затраты на формирование оптовых  и региональных заказов.

На данном этапе, на рынке  бытовой химии, парфюмерии и косметики  произошло укрупнение производителей: заводы – изготовители стараются  производить наиболее полный ассортимент  в этом сегменте рынка. Соответственно производители не заинтересованы раздавать  диллерство направо и налево, им наиболее выгодно работать с самыми крупными дистрибьюторами, которые  уже крепко стоят на ногах, давно  работают на рынке и имеют широко разветвленные дистрибутивные каналы сбыта.

Для потребителя же особой роли не играет, какое предприятие  стало дилером, какого завода – изготовителя, для потребителя гораздо важнее, какой комплекс услуг, ассортимент  и естественно цены, он может получить у конкретного продавца, работающего  в конкретном сегменте рынка.

 

3.  Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии

 

Организация отработала в Алмате четыре года и  столкнулась с проблемой качества обслуживания клиентов складским комплексом.

Потребителю стал необходим  более широкий спектр ассортимента, предлагаемого к продаже. Отдел  продаж приводил все более и более  весомые аргументы в пользу расширения ассортимента, отдел закупок в  соответствии с корпоративной программой увеличения оборотов производит заключение новых договоров на поставки. Складской  комплекс увеличивается в размерах примерно в 2,5 раза (см. таблицу) и …организация теряет ряд крупных и стабильных клиентов. Как оказалось, они перешли к конкурентам, более подробное выяснение всех обстоятельств оттока стратегических клиентов привело к тому, что были выяснены конкретные причины.