Управление карьерой работников предприятия

      Можно выделить следующие  двенадцать мотивационных факторов:

• высокий заработок и материальное поощрение;
• физические условия работы;
• структурирование;
• социальные контакты;
• взаимоотношения;
• признание;
• стремление к достижениям;
• власть и влиятельность;
• разнообразие и перемены;
• креативность;
• самосовершенствование;
• интересная и полезная работа.

      Действия, демотивирующие персонал:

• нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);
• не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);
• игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

      Уровни  мотивации:

• мотивация труда;
• мотивация отдыха;
• мотивация освоения новых профессий;
• мотивация культурного просвещения;
• мотивация самообразования;
• мотивация повышения квалификации.

      Правила результативного  мотивирования:

• системность (программа мотивации);
• управленческая грамотность руководителя (обучение руководителей, развитие умения находить тонкие инструменты управления людьми);;
• адресность;
• гибкость;
• прозрачность.

      Создание  мотивационной структуры  на заводе осуществляется, прежде всего, через  обеспечение зависимости  вознаграждения работника  от результативности его труда и  квалификации, эффективную  систему подготовки и воспитания кадров.

Инструменты мотивации

Рис. 2

      2.1.1. Система построения материальной и нематериальной мотивации

      Факторы, влияющие на формирование суммарного заработка:

• результаты работы;
• должность, профессия, обязанности;
• уровень ответственности;
• условия труда;
• возраст, стаж, образование;
• пособия на жильё, семью, транспорт и т.д.

      Под дополнительным материальным вознаграждением подразумеваются следующие стимулирующие мероприятия:

• оплата транспортных расходов, проездного билета;
• оплата расходов на питание;
• оплата обучения, повышения квалификации;
• оплата медицинского и стоматологического обслуживания работника и его семьи;
• оплата содержания детей в детском саду;
• оплата праздничных дней;
• оплата нетрудоспособности;
• культурно-массовые и спортивные мероприятия;
• возможность получения кредита под гарантию предприятия.

      Классификация материальных стимулов по признакам.

• по времени действия (непрерывные, дискретные);
• по сфере действия (общенародные, коллективные, личные);
• по функциональному назначению (престижные, поощряющие);
• по области применения (универсальные, специфические);
• по регулярности воздействия (единовременные, постоянные)

      Ожидаемое премирование (система  бонусов, премий, процентов) - большое преимущество системы мотивации при условии:

• данные выплаты зависят от реальных результатов;
• схема зависимости должна быть четкой, понятной и прозрачной, правила не могут меняться на ходу. Важный момент – периодичность;
• бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника.

      Привязка  размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату.

      Также существуют различные способы убедить сотрудников, что усилия каждого обеспечивают успех компании:

• информирование сотрудников о предпринимаемых компанией инициативах и достигаемых успехах.

Делитесь  хорошими новостями. Когда компания или отдел добиваются успеха, очень важно как можно скорее сообщить об этой сотрудникам. Причастность сотрудников к успехам фирмы снижает текучесть кадров и дает людям почувствовать, что их отношения с компанией не ограничиваются повседневной работой. Есть несколько способов сообщить сотрудникам о достигнутых компанией успехах – 1) поместить новость на сайте компании или в информационном бюллетене; 2) ежеквартально проводить собрания, посвящая часть времени достижениям компании; 3) отметить выдающийся успех компании корпоративном праздником или специальной премией;

• двойная структура премий 1) вознаграждение за общие успехи компании. Общий бонус имеет скорее поощрительный характер (корпоративные мероприятия, предоставление какой-либо льготы на определенный срок); 2) .постановка групповых целей, увязанных с прибылью (увеличение количества произведенной продукции или числа выполненных заказов. Командный бонус – результаты Командный бонус - результаты компании, цеха, отдела, группы сотрудников. Командный бонус способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Эта система будет работать эффективно только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную возможность влиять на общий результат.

      2.1.2. Распределение прибыли

      Распределение прибыли представляет собой нефиксированное вознаграждение. Выплачиваемые сотрудникам суммы зависят от положения дел в компании. Распределяя часть прибыли среди сотрудников, используются два вида мотивации: чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

      Одним из преимуществ распределения доходов является возможность уменьшить процент распределяемой прибыли при ухудшении положения фирмы и компенсировать таким образом убытки, не прибегая к увольнениям.

      Три формы распределения  прибыли:

• наличные выплаты – премии, размер которых зависит от успехов компании;
• отсроченные дивиденды – перечисление вознаграждения сотрудника в пенсионный фонд;
• сочетание первой и второй форм.

      2.1.3. Внеплановое премирование

      Необходима  гибкость руководства  для осуществления  подобной практики премирования. Неожиданные, непосредственно связанные с результатами работы сотрудника премии помогают почувствовать свою значимость, становятся особым стимулом. Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам.

• первый подход – четко определенный набор льгот и компенсаций, вне зависимости от потребностей и пожеланий сотрудников (денежный эквивалент предоставляемых льгот);
• второй подход («буфетный принцип») оставляет сотруднику возможность выбора. Однако эта система имеет один очень существенный недостаток – сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документации.

      Кредиты – один из существенных мотивационных факторов, оказывающий дополнительную поддержку сотруднику, где компания выступает в роли поручителя или компенсирует сотруднику проценты по вкладу специальными выплатами при подписании сотрудником обязательства отработать в компании определенный срок.

      Долгосрочные мотиваторы – приемы вознаграждения и предоставления льгот, рассчитанные на длительный период (дополнительные пенсионные схемы). Эти льготы направлены на длительное удержание сотрудников в компании; наиболее значимы для сотрудников среднего и пожилого возраста; при уходе сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.

      2.1.4. Опционы на акции

      Акционерные компании могут предлагать своим сотрудникам опционы на акции, т.е. льготы при их покупке с возможностью последующей продажи по рыночной цене. Компании также могут практиковать дополнительную продажу акций сотрудника за счет регулярных вычетов из заработной платы. Предоставление акций по цене ниже рыночной служит мощным стимулом быть занятым в компании, поскольку право на их получение приобретается только через несколько лет работы. При увольнении же это право теряется.

      Такой элемент компенсации  используется для мотивации топ-менеджеров крупнейших российских компаний, аналогом является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса (сотрудник начинает считать продажи, т.е. прибыль организации). Такая система очень эффективна, но необходимо следить, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (например, некоторые топ-менеджеры заинтересованы в увеличении текущей прибыли, избегании долгосрочных инвестиций).

      2.1.5. Нематериальные мотивационные факторы

      Обучение – краткосрочное и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией становится всё более значимым фактором мотивации. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования.

      Следует культивировать отношение  к тренингам как  к возможности проявить себя, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В целях построения системы кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников проводятся опережающие тренинги – тренинги навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшей росте сотрудника.

      Улучшение условий труда тоже можно рассматривать как стимулирующий фактор Условия, способствующие здоровой обстановке на работе, но не являющиеся ее первопричиной позволяют избежать сильного недовольства сотрудников, но недостаточны для обеспечения полной удовлетворенности.