Управление карьерой работников предприятия

      Корпоративная культура (КК) – это набор наиболее важных базовых положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Создать КК – это сформулировать основные ценности организации.

      Компании  с ярко выраженной корпоративной культурой  гораздо эффективнее  в использовании  человеческих ресурсов. Как только человек  удовлетворяет потребности  первого уровня (материальные), у него возникает  потребность в нематериальной мотивации: положение в коллективе, общность ценностей. Здесь на первый план выходит корпоративная культура.

      Основные  этапы формирования корпоративной культуры:

1. Определение миссии  организации.

2. Определение основных  базовых показателей:

• главная ценность компании – заказчики;
• единые стандарты общения;
• гибкость и готовность к инновациям;
• умение работать в команде, ориентация на общий результат;
• равенство возможностей.

3. Формулировка стандартов  поведения членов  организации на  основе базовых ценностей.

4. Описание традиций  и символики, отражающих  все вышеперечисленное.

            Типы  корпоративной культуры представлены на рис. 3.

Типы  корпоративной культуры

Рис. 3

      2.1.8. Лидерство. Система  лидерства

      На ОАО «КУМЗ» под руководством генерального директора ОАО «КУМЗ» Школьникова А.Р. был внедрен проект «Лидерство как система. Школа лидерства». Проект лидерства на предприятии построен на основе трехкаскадного обучения и развития компании. В первом каскаде проходило обучение двух групп руководителей и специалистов, которые в настоящее время выступают в качестве тренеров и с участием «Приоритета» - обучают участников второго каскада в рамках большого проекта «Преобразование компании», таким образом, ширится круг вовлеченных. Второй каскад будет участвовать в обучении участников третьего каскада. Таким образом, в «корпусе лидерства» было к концу 2006 года более 1000 человек.

      Система лидерства является универсальной платформой, на которой лучше работает любой менеджмент – через создание команды лидеров, нацеленных на преобразования предприятия, вовлечение в эти преобразования большинство работников завода.

      Никакая самая совершенная  стратегия, политика или технология не могут сделать  предприятие успешным: это могут сделать только люди. А чтобы они это сделали необходимо создать соответствующую среду, вовлечь и мотивировать их. Именно в этом и заключается цель проекта «мотивация».

      Работа  играет огромную роль в стремлении человека к значимости.

      Вовлечение  персонала в процесс  совершенствования  производства на основе развития системы  лидерства, создает  творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Безусловно, вовлечение и убеждение большого количества людей – это длительная работа, однако в результате повышаются способности персонала, сокращается время принятия решений, и достигаются бесчисленные преимущества в улучшении качества и других показателей деятельности предприятия. При этом не надо забывать, что мотивация складывается из чувств, которые мы испытываем в ситуации, когда речь идет о наших основных потребностях. Упоминание о ситуации очень важно, так как это значит, что лидер или другие члены организации способны создать ситуацию, включающую или выключающую их собственную мотивацию или мотивацию окружающих.

      Лидерство – способность оказывать влияние на желания, мотивы, ценности, ментальность и действия как свои, так и чужие, способность принимать решения и ощущать ответственность.

      Организация – социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации. 
 

2.2. Роль материального стимулирования в построении системы мотивации 
 

      2.2.1. Понятие материального стимулирования

      Стимулы выступают в роли рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его труд, или то, что он хотел бы приобрести в результате определенных усилий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно.

      Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

      Функция стимулирования используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, стимулирование обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

      Механизм  стимулирования труда (как  материального, так и нематериального), выстраивается каждой компанией индивидуально, с учетом многих факторов и вариантов.

      Особенно  сложен этот механизм в крупных организациях, имеющих многопрофильные  производственные циклы  и численность  персонала, измеряемую в тысячах человек. Таким предприятием и является ОАО «КУМЗ». Менеджмент подобных предприятий имеет ряд особенностей:

• усложненная горизонтальная связь, обусловленная сложными циклами технологических переделов;
• громоздкая вертикальная иерархическая пирамида, строящаяся, как правило, многие годы и обрастающая схемами управления;
• дополнительная нагрузка в виде непроизводственной сферы, доставшейся по наследству, но требующей внимания и финансовой поддержки.

      Названные особенности вносят дополнительные трудности при построении систем оплаты, премирования и стимулирования.

      По  виду потребностей, которые удовлетворяют  стимулы, последние  можно разделить  на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

      Одна  из самых распространенных форм стимулирования – материальное стимулирование. Место и роль его в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

      Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Существуют различные формы материального стимулирования. Обычно они применяются комплексно, а не в первозданном виде.

      На  сегодняшний момент материальное стимулирование труда это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной трудовой деятельности. Основные задачи стимулирования работников:

• как минимум обеспечить качественное выполнение ими своих должностных обязанностей;
• как максимум добиться их заинтересованного, творческого подхода к решению задач, стоящих перед организацией;

      2.2.2. Принципы и формы материального стимулирования

      Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

• стимулирование высокой производительности работников;
• мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Существует  два основных вида материального стимулирования:

• материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.) – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности;
• материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и др.)

      Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации. Такого рода поощрения не имеют прямого соответствия с произведенной работой, но оказывают сильное стимулирующее влияние на мотивацию к высокопроизводительному труду на данном предприятии в долгосрочной перспективе. Политика дополнительного вознаграждения персонала реализуется предоставлением спектра возможных социальных льгот.

      Доплатам  свойственны черты  поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплата создает стимулы относительно длительного действия.