Управління мотивацією персоналу на підприємстві

 

Технологія  такої оцінки будується на тому, що кожен керівник щокварталу дає за спеціального анкетою оцінку ефективності і якості праці кожного працівника, а спеціальна комісія дає щорічну "оцінку заслуг" кожного працівника.

Така оцінка дає змогу начальству підприємства вжити заходів, щоб стимулювати тих, хто добре працює, і покарати тих, хто працює незадовільно, аж до звільнення.

Маючи бальну оцінку результатів роботи кожного  працівника підприємства і відповідні коефіцієнти, ми можемо приступати до розрахунку суми винагороди за підсумками роботи за рік, використовуючи при цьому шкалу розрахунку винагороди (таблиця З.7.). Як видно з таблиці, велике значення має не тільки коефіцієнт оцінки ефективності праці конкретного працівника, але і його стаж роботи (стаж роботи приймається у межах 1 - 20 років).

Таблиця 3.7.

Приклад шкали  розрахунку винагороди за річні результати роботи підприємства

 

Стаж роботи (років)	Коефіцієнт коригування  заробітку, прийнятого за базу	Умови коригування винагороди конкретним працівникам
1	2	3
Від 1 до 3	1,00	На підставі оцінки ефективності праці за річні результати роботи
Від 3 до 5	1,25
Від 5 до 8	1,50
Від 8 до 12	1,75
Від 12 до 16	2,00
Від 16 до 20	2,25
Понад 20	2,50

 

 

Базова величина заробітку для розрахунку винагороди може бути прийнята виходячи з середньомісячної заробітної плати працівника за минулий рік у розмірі від десятиденного до двадцятиденного заробітку, який множиться спочатку на коефіцієнт коригування, що визначається залежно від стажу роботи (у діапазоні - 1,0-2,5), а потім на коефіцієнт, що розраховується на підставі бальної оцінки ефективності праці конкретного працівника.

Розглянемо  на конкретному прикладі розрахунок винагороди за підсумками роботи за рік для двох працівників даного підприємства токаря Чирка С.І., стаж роботи якого - 12 років, і технолога цеху Яремчука О.П., стаж роботи якого - 5 років.

 Припустімо, що за підсумками діяльності  підприємства за минулий 2011 рік отримано прибуток і за його рахунок сформовано Фонд матеріального заохочення в сумі, достатній для виплати винагороди за підсумками роботи за 2011 рік. Виходячи з цього адміністрація підприємства прийняла рішення про виплату винагороди.

Припустимо, що відповідно до Положення про порядок  нарахування і виплати винагороди за підсумками роботи за рік, базова величина заробітку для розрахунку винагороди береться у розмірі десятиденного заробітку кожного конкретного працівника виходячи з середньомісячного заробітку такого працівника за минулий рік.

Припустімо, що десятиденний заробіток, визначений на підставі серед-ньомісячного заробітку, за минулий 2011 рік у токаря Вірич С. І. Становив 960,00 гривень, а технолога цеху Яремчука о.п. -1000,00 гривень.

Результати роботи токаря Вірич С. І. і технолога цеху Яремчука О. П. в 2011 році були оцінені за балами у Картці бальної оцінки праці працівника.

Наведемо  один з можливих варіантів розрахунків  суми винагороди за підсумками роботи за 2011 рік токарю Вірич С. І. і технологу цеху Яремчуку О. П. з урахуванням наведених вище даних. Припустімо, що саме такий варіант передбачений метрополітеном у Положенні про преміювання.

Таблиця 3.8.

Розрахунок  суми винагороди за результатами праці

№ п/п	П.І.Б.	Табель- ний номер	Про-фесія	Базовий (десяти- денний) заробіток для розрахунку винагороди	Стаж роботи	Коефіцієнт коректування заробітку,що прийнято  за базу, залежно від стажу	Умови коректування винагороди конкретним працівникам на  основі оцінки ефективності праці за річними результатами  праці	Сума Винагороди (ст.5*ст.7* ст.8*)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Вірич С.І.	313	токар	960,00	12	1,5	3,4	4896,00
2.	Яремчук О.П	177	технолог	1000,00	5	2,0	3,8	7600,00
Ра-зом				1960,00				12496,00

 

Отже, запропонована система оплати праці враховує всі зовнішні і внутрішні фактори дії і являється гнучкою, так як критерії оцінки можна змінювати. При участі в оцінці всього колективу можна буде забезпечити збереження принципу справедливості.

Основою для  введення нової системи оплати праці  може послужити зміна Положення про преміювання працівників та розроблення Положення про оцінку персоналу.

 

 

3.3. Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні

 

Способи і прийоми  впливів, що базуються на використанні наукових положень соціальної психології, прийнято називати соціально-психологічними методами управління. Під ними розуміють систему засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на підвищення ефективності діяльності організації та її окремих працівників.

 Ці методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін. Важливе значення при їх застосуванні має формування свідомих зусиль людей, спрямованих на формування організації та особи, створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

До соціально-психологічних  методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне планування, моральне стимулювання, створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування  використовується для створення  інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.

  Внесок в створення  сприятливого клімату – це  оптимізація роботи усередині підприємства. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації.

 Ситуація безвідповідальності  і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість на підприємстві. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекцію і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

   Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

   Комфортний психологічний  клімат – це обстановка, коли  всі зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги.

   Сприятливий психологічний  клімат не створюється в один  день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

    Для організації  нормального психологічного клімату  необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу.

Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

 Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

  Дуже важлива умова  успішності стратегії стимулювання служить довірливість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічених діях і успішності їх реалізації.

   Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту.

   Серед основних  причин виникнення конфліктів  можна відзначити:

   1) Невизначеність  управління і прийнятої технології. Це серйозний привід для виникнення  конфлікту. Коли протягом одного  дня, тижні якісь управлінські рішення спочатку ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо негативна.

  2) Багатоначальність. Коли повноваження керівників перетинаються, вони видають ті, що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню роботу співробітників.

   3) Число підлеглих  перевищує максимальне. В цьому  випадку втрачається індивідуальне спілкування і безпосередній контроль. Як наслідок – знижуються дисципліна і відповідальність.

  4) Присутність «професійного»  підбурництва спокою – такій  категорії працівників, які завжди  і скрізь шукатимуть причини  для незадоволеності, обговорювати це з іншими, насаджувати атмосферу роздратування і дискомфорту. Це так звані спровоковані конфлікти.

            Всі конфлікти незалежно від  причин їх виникнення і типів  мають загальні стадії розвитку.

  Передконфліктна  стадія – виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

   Конфліктна стадія  – починається з інциденту або приводу для реакції конфліктуючих сторін. Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумавши її кінцеву мету. Таким чином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт.

  Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфлікту реально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

    Далі можливі  наступні варіанти: загострення  боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення конфлікту, сторони починають вести діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завдання керівництва – змінити не тільки настрій учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення.

  Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так і конфліктуючих сторін.

   Кожен керівник  підбирає свій стиль управління  конфліктом, виходячи зі свого  досвіду і знань. Що найбільш  вживаються на практиці є способи  між-особового управління конфліктами.

  Придушення конфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої тактики можливе при об'єктивно високому рівні довіри і пошани керівника.