Управління мотивацією персоналу на підприємстві

Оцінка кваліфікації або професійних знань дозволяє визначити відповідність кваліфікації фахівця необхідному рівню. При оцінці професійних знань важливо і необхідно відштовхуватись від мети компанії, винагороджуючи саме кваліфікованість в тих областях, які сприятимуть досягненню поставленої мети в оптимальні терміни і з меншими витратами.

 Ефективність такої  системи  оплати визначатиметься:  ступенем уваги до зростання кваліфікації кожного, методами визначення кількісних і якісних характеристик спеціальностей, потребою в працівниках тієї або іншої кваліфікації. Для досягнення ефективності, при такій системі оплати праці, перш за все потрібно створити хороший моральний клімат, відносини у колективі мають бути побудовані на довірі.

 Методи, що використовуються для оцінки професійної компетенції, достатньо різноманітні, але найбільш поширені наступні.

 1. Інтерв'ювання. Ця методика запозичена відділами по роботі з персоналом з соціології і є процесом бесіди з працівником в режимі «питання-відповідь» за наперед складеною схемою для отримання інформації, що характеризує його кваліфікаційний рівень.

2. Тестування - визначення професійних знань і умінь, здібностей, мотивів, психології особи за допомогою спеціальних тестів.
3. Метод незалежних суддів. Незалежні члени комісії (6-7чоловік) задають співробітнику (який оцінюється) питання в різних сферах діяльності. Судді фіксують вірні і невірні відповіді. Після закінчення процедури програма видає висновок. Можлива і комп'ютерна обробка відповідей працівника тоді висновок видає спеціальна програма.
4. Експертні оцінки. В даному випадку формується рада експертів, яка визначає сукупність якостей і отримання оцінок ідеального і реального працівника.

 Всі вище розглянуті методи, мають свої переваги і недоліки і зорієнтовані на оцінку певних об'єктів діяльності. Дієвість і комплексність системи оцінки в конкретній організації визначається умінням обґрунтовано і раціонально комбінувати різні методи. А розумне їх застосування дозволить повністю і об'єктивно оцінити діяльність персоналу для побудови ефективної сучасної системи винагороди [51.43с.].

 В результаті аналізу методів оцінки діяльності персоналу можна визначити найбільш оптимальні варіанти їх взаємозв'язку з побудовою і використанням системи винагороди персоналу для забезпечення об'єктивності віддзеркалення ситуації і досягнення адекватності винагороди трудовим затратам працівника і для формування у нього високої трудової мотивації.

 

                                                                  Таблиця 3.1.

Взаємозв'язок системи мотивації і об'єктів  оцінки діяльності персоналу

Оцінка результатів  діяльності персоналу	Оцінка поведінкової компетенції	Оцінка професійної компетенції	Комплексна (комбінована) оцінка
• система  оплати праці з використовуванням коефіцієнта вартості праці; • експертна  система оцінки результатів праці; • комісійні (РРР-системи); • ставка винагороди  за працю; • система  «плаваючих окладів»; • універсальна ринкова система оцінки і оплати праці; • системи преміювання • участь в прибутках • система компенсацій	системи оплати за компетентність або за компенсації; бальні системи (система грейдів та ін.)	8ВР-системи; системи оплати за компетентність або за компенсації; бальні системи.	бальні системи (система грейдів та ін.); 8ВР-системи; системи оплати за компетентність або за компенсації.

 

Безумовно, при визначенні схеми прив’язки системи мотивацїї до результатів оцінки праці персоналу можливі як позитивні, так і негативні наслідки.

 До позитивних сторін  зв'язку оплати праці і оцінки  персоналу можна віднести наступні чинники:

• Могутнім стимулом до ефективної роботи є фінансова винагорода за досягнення індивідуальної мети і за виконання роботи на запланованому рівні (або вище).

• Рівна оплата за нерівну працю демотивує персонал і може призвести до того, що багато співробітників виконуватимуть роботу з мінімальною віддачею.
• Кращі співробітники можуть піти з організації, як тільки знайдуть місце роботи, де їх гідно винагородять.
• Якщо періодична оцінка не пов'язана з системою винагороди, особливо оплатою праці, то процес оцінки втрачає свою значимість для працівників.

До негативних сторін можна віднести наступні чинники.

• Проблематичність досягнення справедливості оцінки співробітників, які виконують важку, творчу роботу, а також трудомісткість побудови систем оцінки, яка дозволить об'єктивно здійснити дану процедуру.
• Відмінність в оплаті членів однієї команди, що працює на досягнення єдиної мети, може негативно позначитися на відносинах усередині команди.
• Якщо за високоефективну роботу додаткову винагороду одержує тільки невелику кількість як найкращих працівників, то це в певних випадках може призвести до демотивації тих співробітників, які виконують роботу на трохи менш високому, але цілком прийнятному і достатньо ефективному рівні.

Отже, найбільш важливим при побудові і впровадженні сучасних систем мотивації є формування чіткої методики цієї клопіткої і важкої роботи, яка вимагає обліку значної кількості чинників.

 

 

3. 2. Впровадження бальної системи оплати праці та оцінка її

ефективності

 

   В результаті  проведеного соціологічного дослідження,  яке було спрямоване на виявлення відношення персоналу до існуючої системи мотивації, ми отримали результати, які підтвердили необхідність і потребу персоналу в розробці нової системи оплати праці.

   Потреба  виражалась в першу чергу у  незадоволеністю персоналу у відсутності визнання їх внеску в роботу організації, несправедливістю розподілу премій і нерозумінні ними принципу їх розділу.

   З метою усунення  негативних факторів діючої системи  оплати праці ми запропонуємо інноваційну для метрополітену бальну систему винагороди персоналу, яка буде заснована на комплексній оцінці його діяльності.

  Бальна  система оплати праці повинна внести зміни в механізм розподілу премій та винагород.

   Основною  метою системи мотивації, яку  ми запропонуємо має стати підвищення рівня виконання робіт та послуг і культури обслуговування пасажирів.

   Запропонована  нами система оплати праці включає два механізми розподілу винагороди. Перший розроблений для щомісячного преміювання керівників та фахівців окремо та службовців і робітників, також окремо. Згідно другому механізму можна проводити винагороду всіх працівників за результатами роботи за рік.

    Щомісячне  преміювання службовців і робітників  ми пропонуємо за таким алгоритмом:

   1. Оцінка  діяльності персоналу за результатами  роботи за місяць по 100-бальній  шкалі, яка включає список критеріїв  оцінки. Кожен критерій має свій  діапазон балів, починаючи віл нуля, і коефіцієнта ваги. Найбільший коефіцієнт отримали ті критерії, у відповідності з якими в найбільшій мірі впливає на якість роботи і дозволяє досягнути поставленої мети. Процес оцінки кожного працівника проводиться керівниками за згодою колективу. Результати відображаються в «Таблиці рейтингів».

 2. Визначення рейтингу працівника:

Ri =           (3.1.)

Rn =           (3.2.) 

Де Ri – рейтинг і-го працівника (сума балів за всіма критеріями з урахуванням ваги);

Rn – порогів рейтинг працівників;

I = (1, n) - кількість працівників, які підлягають преміювання; 

J= (1, k) – кількість критеріїв;

X іj – бал і-го працівника за j –м критерієм;

Vj – вага j-го критерію.

Всі працівники рейтинг, яких нижче порогового рівня, автоматично не виключаються в список претендентів на отримання премії. Якщо претендентів на премію більше половини всіх працівників, то серед них повторно здійснюється відбір за другою формулою.

   3. Визначення  індивідуальної премії з урахуванням  вартості одного балу для кожної категорії. Вартість одного бала розраховується шляхом ділення преміального фонду на загальну суму балів тих працівників, хто був відібраний для отримання преміальної винагороди. Вартість множиться на кількість балів, які отримав працівник, так і визначається розмір премії.

       (3.3.)

де Рі - індивідуальна  премія і-го працівника, який був відібраний для преміювання; Rі — рейтинг і-го працівника, Fп — преміальний фонд; і = (1,m) кількість працівників, відібраних для преміювання.

    Керівникам  та фахівцям премії будуть  нараховуватись за підсумками роботи за певний період (місяць, квартал, півріччя, рік)

    Підстави  для нарахування такого роду  премій, їх сума, порядок розподілу тощо повинні визначатися в колективному договорі або в трудовому договорі, контракті з окремим працівником підприємства. Виходячи з цього можливі різні варіанти нарахування і розподілу такого роду премій.

    На  відміну від виробничих премій, які в основному нараховуються робітником, безпосередньо зайнятим на виробництві, премії за підсумками роботи за певний період (місяць, квартал, півріччя, рік) нараховуються, як правило, працівникам, зайнятим організацією виробництва й управлінням.

   Керівник  підприємства (структурного підрозділу) визначає і затвер-джує на підставі наданих йому розрахунків загальну суму, яка повинна бути спрямована на преміювання за підсумками діяльності за відповідний період. Надалі загальна сума премії, відповідно до умов преміювання, розподіляється між працівниками, які мають право на її отримання.

   При такому розподілі, як правило, використовується диференційований підхід за окремими групами працівників, професіями і посадами з урахуванням кваліфікації працівника, його особистого внеску в результати роботи, відпрацьо-ваного часу тощо, а також виконання встановлених показників преміювання і дотримання інших умов преміювання. Наведемо приклад:

  Припустімо, що за умовами преміювання  у разі отримання підприєм-ством за підсумками діяльності за квартал прибутку начальнику, його заступнику і головному бухгалтеру нараховується премія в розмірі 30% від суми посадового окладу працівника.

Сума премії коригується на коефіцієнт преміювання, який визначається як відношення кількості фактично відпрацьованих працівником днів у цьому кварталі до кількості робочих днів, встановлених за графіком роботи працівника у цьому кварталі.

   Припустімо, що за підсумками І кварталу 2011 року підприємство отримало прибуток. Отже, начальнику, заступнику начальника і головному бухгалтеру має бути нарахована премія. Зробимо відповідні розрахунки:

Таблиця 3.2.

П.І.Б. посада	Розмір поса-дового окладу (грн.)	Розмір Премії (графа 2х30%/ 100%) (грн.)	К-ть робочих днів у січні		К-ть робочих днів у лютомуі		К-ть робочих днів у березніі		К-ть робочих днів у І кварталі		Кое- фіці- єнт	Фак- тич- на сума премії (грн..)
			Вста- нов-лено за гра- фіком роботи	Фак- тично від- пра- цьовано	Вста- нов-лено за гра- фіком роботи	Фак- тично від- пра- цьовано	Вста- нов-лено за гра- фіком роботи	Фак- тично від- пра- цьовано	Вста- нов-лено за гра- фіком роботи	Фак- тично від- пра- цьо вано
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Іщук М.П. Нач.депо	4500	1350	19	14	20	19	22	22	61	55	0,90	1350
Гольдман М.І. Заст..нач.	4000	1200	19	19	20	19	22	22	61	60	0,98	1200
Полюлях Н.П. бухгалтер	3500	1050	19	19	20	20	22	22	61	61	1,0	1050
Усього:	12000	3600	57	52	60	58	66	66	183	176	-	3600