Споживачі – фізичні або юридичні особи, які споживають продукцію фірми. Вони можуть бути потенційними (здатними купити певний товар) або безпосередніми (бажають і мають змогу придбати певний товар).

            Посередники – підприємства, що допомагають фірмі у просуванні, збуті й поширенні її продукції.

       

Рис 1.3.  Види оптових посередників 

      Контактні аудиторії – групи лиць, організацій, підприємств, які потенційно чи реально впливають на діяльність туристичної фірми.

Основними контактними аудиторіями туристичного підприємства є:

• фінансові підприємства (банки, інвестиційні фонди, страхові компанії);
• засоби масової інформації (преса, радіо, телебачення);
• суспільство (союзи споживачів, жителі курортної зони);
• персонал, чия точка зору впливає на якість роботи та на інщі контактні аудиторії.

      Необхідно враховувати чинники, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит. [5, с. 44-47]

1.3 Методики оцінки конкурентного середовища в туристичній галузі

   

        Одним з важливих методів діагностики середовища організації є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Оррortunity) і ризиків (Threat).

      В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо

1) усунення  наявних слабких місць;

2) ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

      У результаті SWOT-аналізу екзогенного  середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно:

1) нейтралізації  можливих ризиків;

2) використання  додаткових шансів.

      У процесі аналізу сильні та слабкі місця підприємства слід оцінити  з урахуванням основних тенденцій  змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, однак через деякий період внаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце.

      Оскільки  сильні та слабкі місця, як правило, є  відносними величинами, в процесі  аналізу їх слід порівнювати з  аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, що впливають на ефективність господарської діяльності. [6, с. 67-69]. На практиці досить часто в ході SWOT-аналізу використовуються такі методи діагностики, як анкетування та АВС-аналізі.

      АВС-аналіз - метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси туристичної компанії за їх важливістю. В його основі лежить принцип Парето, який за відношенням до АВС-аналізу звучить так: надійний контроль 20% товарів дозволяє підприємству на 80% контролювати   свій продаж. Завдяки цьому методу, компанія може виділити у своєму асортименті  групу А (10% товарних позицій , які забезпечують 70% товарообороту), групу В (20% позицій, який забезпечують 20% товарообороту) и групу С (основна група товарів, які складають 70% всієї номенклатури, але прирівнюються до 10% обороту компанії. Значить, компанія повинна витрачати більше зусиль для планування, отримання та використання послуг групи А та набагато менше – для груп В та особливо С.

      Наріжним  каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництвом  між фірмами всередині галузі.

2. Спробами  компаній з інших галузей завоювати  покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливістю появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю  постачальників диктувати свої  умови фірмі.

5. Здатністю  споживачів продукції фірми диктувати  свої умови.

      Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі.  Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво.

      Різкі загострення суперництва роблять  конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів:

      1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставимі розміри  та обсяги виробництва; велика  кількість суперників збільшує  вірогідність появи нових стратегічних  ініціатив.

       2. Повільним зростанням попиту  на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у конкурентів споживачів. Проте коли зростання уповільнюється або споживчий попит раптово падає, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить часто знижують ціни та використовують інші заходи нарощування продаж. В результаті виникає боротьба за частку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та неефективні фірми.

      3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми  на зниження цін або застосування  інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва.

      4. Витратами на покупців при  переході із споживання однієї  марки на споживання іншої.  Низькі витрати на зміну марки  полегшують фірмам завдання перехоплення  споживачів продукції конкуруючих  компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

      5. Незадоволеністю кількох компаній  своєю часткою ринку та прагнення  її збільшити за рахунок конкурентів.  Фірми, позиції яких слабшають  або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.

      6. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стратегії для того. щоб отримати цей прибуток. Розмір прибутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

       7. Конкуренція стає інтенсивною,  коли витрати на те, щоб вийти  з ринку, вищі. ніж залишитись  на ньому, та прийняти участь  у конкурентній боротьбі. Чим  вищі бар'єри на шляху виходу  з ринку, тим більша рішучість  фірм залишитись. Незважаючи на те, що прибутки достатньо низькі і вони навіть можуть призвести до втрат.

      8. Хід конкуренції тим важче  передбачити, чим більше розрізняються  пріоритети фірм, їхня стратегія,  ресурси, особисті якості керівників  та країни, де вони знаходяться.

      9. Конкуренція посилюється, коли  великі компанії, які діють в  інших галузях, купляють близьку  до банкрутства фірму в певній  галузі та вживають можливих  заходів задля запобігання цього  банкрутства.

   Таким чином, можна зробити висновок, що в цьому розділі було розкрито поняття зовнішнього середовища та  його складових. Була визначена роль зовнішнього середовища для успішної діяльності туристичного підприємства. Були розкриті поняття посередників, конкурентів та споживачів підприємства. Також були розглянуті різноманітні методи, які можуть бути застосовані при аналізі зовнішнього середовища підприємства.           

 

2. ДОСЛІДЖЕННЯ ВПЛИВУ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА ТУРИСТИЧНЕ ПІДПРИЄМСТВО ЗАТ «СУПУТНИК-ДОНЕЦЬК»

      2.1. Загальна характеристика підприємства ЗАТ «Супутник-Донецьк»

 

       ЗАТ "Супутник-Донецьк" почало свою діяльність у 1992 році як спільне підприємство Донецька туристична фірма «Супутник», створена на базі Бюро міжнародного молодіжного туризму Донецького обкому ЛКСМ.

     ЗАТ «Супутник» проводить туристичну діяльність на основі ліцензії   № 00059, виданої Державним комітетом України з туризму 17.11.1994 р.

     Вищим органом управління товариства є Загальні збори акціонерів, яке веде загальне управління діяльністю товариства, визначає цілі та стратегію розвитку. Компетенція загальних зборів: визначення основних напрямків діяльності товариства, затвердження планів, звітів про їх виконання; обрання та відклик членів Правління; затвердження річних результатів діяльності  товариства, включаючи його філії, порядок розподілення прибутку; створення й припинення діяльності дочірніх підприємств, філій, представництв, затвердження їх статутів та положень про них.

     Загальні  збори вважаєтюся правомірними, якщо в їх роботі беруть участь акціонери, які мають більш ніж 60 % голосів. Загальні збори акціонерів скликаються не менше ніж один раз за рік. У товаристві створюється виконавчий орган – правління, яке проводить керування його діяльністю. Правління вирішую всі питання діяльності товариства, окрім тих, які входять до компетенції Загальних зборів та Правління організовує виконання його рішень. Діяльністю Правління керує голова, який обирається Загальними зборами. Він має право без доручення проводити діяльність від імені Товариства.

     ЗАТ «Супутник - Донецьк» має офісне приміщення площею 175 м² у центрі міста: 83055 г. Донецьк, вул. Артема, 125/2.

     ЗАТ оснащене повністю офісними меблями, засобами зв'язку, комп'ютерною технікою, а також всім необхідним, включаючи систему охорони приміщення та службовий автомобіль.

     ЗАТ «Супутник» було створено для організації, розвитку внутрішнього та іноземного туризму та, безумовно, для отримання прибутку. Для досягнення цих цілей підприємство проводить наступні дії, відтворені  в Статуті підприємства:

     організація та розвиток різноманітних форм туризму та екскурсій  в Україні, відпочинку у різноманітних цілях українським та  закордонним туристам;

     организація закордонного туризму;

     забезпечення  транспортних перевезень туристів, їх розміщення, харчування, культурно-екскурсійне  обслуговування;

     будівництво, експлуатація та оренда будівель, туристичних комплексів, кемпінгів;

     виробництво та реалізація сувенірної продукції  та товарів народного спожитку;

     рекламна  та редакційно-видавницька діяльність;

     організація підготовки спеціалістів  у сфері туризму з застосуванням закордонного досвіду (курси менеджерів, навчання іноземним мовам);

     організація й проведення виставок, аукціонів та змагань.

     В теперішній час заключені договори з закордонними туристичними підприємствами  “Ferray” та “Kalinka”, на основі яких проводиться обслуговування вітчизняних туристів, бажаючих відвідати курорти Туреччини та Великобританії при співпраці «Супутник»

     Згідно  з замовленнями шкіл діти виїжджають з наметами  до Азовського моря, Ясиноватського лісу, Святогорську, Щурово. Також виїжджали групи на лікування до Закарпаття та на узбережжя Чорного моря. Але у зв'язку з зростанням цін, зниженням добробуту населення самодіяльний туризм. Все менше людей знаходять час та кошти для подорожей на турбази Азовського моря та Святогорська.

     «Супутник-Донецьк» надає послуги туристам з відкриття віз, в рішенні питань транспортування, отримання авіаквитків, дає консультації з питань організації закордонних подорожей.