Оценка качества управления банком

       Команда аналитиков под руководством инвестиционного  эксперта Кватрона вела счета более 300 клиентов, которым предлагалось приобретать размещаемые на рынке акции новой эмиссии компании, связанной с CSFB. Организационная структура была сформирована Кватроном таким образом, что порождала проблемы, в частности он действовал как куратор аналитиков рынка и инвестиционных банкиров. Это не позволяло отделить функцию исследовательского анализа от инвестиционного банковского бизнеса. Вознаграждение аналитикам основывалось на доходе инвестиционного банкинга. Чем выше был их рейтинг, тем шире была их сфера бизнеса; этот дополнительный бизнес обусловливал более высокую мотивацию. Кроме того, инвестиционные банкиры принимали участие в анализе результатов работы аналитиков. Наконец, аналитиков принуждали предоставлять завышенные рейтинги и приукрашенные аналитические отчеты потенциальным клиентам инвестиционного бизнеса.

       В 2002 году CSFB выплатила штраф $100 млн  фондовой бирже NASD и Комиссии по ценным бумагам (США) за проводимую практику размещения акций (IPO)⁶. В 2003 году CSFB также согласилась выплатить $200 млн по результатам расследования, проведенного регуляторами фондового рынка. Как отмечалось в релизе Комиссии по ценным бумагам, аналитические исследования не основывались на принципах справедливого ведения бизнеса и доверия и не предоставляли надежную основу для оценки. Сам менеджер Кватрон оставил компанию в 2003 году и находился под следствием. 

       2.2. Система принятия  решений и планирование  деятельности (стратегическое  планирование, организационная  структура, система  управления рисками,  система управленческого  информирования) 

       В 2003 – 2004 гг. проведен ряд исследований корпоративного управления в банковском секторе Российской Федерации. В  результатах этих исследований специалистами  Международной финансовой корпорации были выявлены следующие основные проблемные области:

       - низкий уровень формализации  принципов корпоративного управления  внутри банков;

       - отсутствие четкого распределения  обязанностей по вопросам корпоративного  управления;

       - неопределенность приоритета изменений  в организационных структурах  и процедурах;

       - отсутствие формализованных методов  оценки работы;

       - ограниченность диапазона раскрываемой  информации лишь требуемым законодательством  минимумом, в том числе отсутствие  открытой информации о сделках  со связанными сторонами при  голосовании членов наблюдательных советов;

       - отсутствие комитетов в наблюдательных  советах;

       - слабое представительство независимых  директоров в наблюдательных  советах;

       - отсутствие специализированных  органов/специалистов, чьей основной  обязанностью является обеспечение  корпоративного управления (Результаты оценки уровня корпоративного управления в Российском банковском секторе. IFC, 2003. Исследование практики корпоративного управления в Российском банковском секторе. IFC, 2004).

       В исследовании Всемирного банка отмечаются следующие проблемы в области  корпоративного управления, характерные  для всех банков, действующих на развивающихся рынках:

       - использование устаревших банковских  процедур;

       - отсутствие формальных процедур  организации деятельности;

       - отсутствие стратегического плана  и явно выраженной политики;

       - неэффективные распределение обязанностей  и организационная структура;

       - неадекватная управленческая информация.

       В опубликованных итогах совместного  исследования Ассоциации региональных банков России и консалтинговой группы “БФИ” в качестве наиболее актуальных аспектов корпоративного управления в российском банковском секторе отмечены организация стратегического планирования, организация внутреннего контроля и управления   рисками.

       Мировой опыт в области корпоративного управления свидетельствует о том, что надлежащее корпоративное управление основывается на стратегии и методах, включая  следующие элементы:

       корпоративные ценности, кодексы поведения и другие стандарты надлежащего поведения, а также системы, используемые для обеспечения их соблюдения;

       четко сформулированную стратегию, позволяющую  оценить успех всего предприятия  и вклад отдельного работника;

       четкое  распределение обязанностей и полномочий в части принятия решений, включая иерархическую структуру принятия решений от отдельных сотрудников и до совета директоров;

       механизмы взаимодействия и сотрудничества между  членами совета директоров, менеджментом и аудиторами;

       жесткую систему внутреннего контроля, включающую функции внутреннего и внешнего аудита, независимые от бизнес-подразделений  функции  управления рисками, а также  другие элементы системы сдержек  и противовесов;

       особый  контроль рисков в тех случаях, когда конфликт интересов может оказаться особенно значительным, в том числе деловые отношения с заемщиками, аффилированными с банком; крупными акционерами; представителями высшего руководства или лицами, принимающими в компании важные решения (например, дилерами);

       стимулы финансового и управленческого  характера в виде вознаграждений, продвижения по службе и других форм мотивации, побуждающих высшее исполнительное руководство, руководителей среднего звена и сотрудников на соответствующие  действия;

       наличие адекватных внутренних и внешних потоков информации.

       Эти определения чрезвычайно близки к характеристике качества деятельности банка с точки зрения международных  стандартов качества (стандарты серии ISO 9000), описанных в Главе 1 настоящей  работы (стандарты предполагают сосредоточение внимания на клиентах как на центральном звене; сосредоточение внимания на управлении процессами производства продуктов; выработку и принятие решений, основываясь на фактах; сосредоточение внимания на проведении непрерывных улучшений; максимальное вовлечение сотрудников в обеспечение качества; использование системного подхода при проектировании системы и управлении ею).

       Стратегическое  планирование

       Для того чтобы не только выжить, но и  усилить свои конкурентные позиции  на банковском рынке, органам управления кредитной организацией необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. На сегодняшний день объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования в увязке краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей развития. Нельзя не признать, что нестабильность макроэкономического фона и другие воздействия внешней среды почти наверняка не позволят реализовать стратегический план в неизменном виде. Однако корректировка стратегического плана и даже стратегических целей банка — совершенно нормальное явление, позволяющее должным образом компенсировать опасное воздействие на рыночную позицию кредитной организации.

       Смысл создания системы стратегического планирования состоит не в устранении случайностей в развитии внешней среды, а в создании такой гибкой системы менеджмента, которая позволяет быстро реагировать на всякие проявления неопределенностей и случайностей.

       Стратегическое  планирование — это разработка стратегических целей банка и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода от текущего состояния к этой модели. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности банка, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации — с другой.

       Подход  к стратегическому планированию, как правило, основан на формулировании миссии как системы стратегических установок. Провозглашенные установки преобразуются в систему качественных и количественных показателей, принимая характер стратегических целей банка. Последовательность и состав стратегических исследований позволяют сделать стратегические цели реальными, конкретными и непротиворечивыми.

       Под миссией понимается совокупность стратегических установок, в которых определяются основные виды продуктов или услуг, предлагаемых предприятием на рынке, устанавливаются наиболее важные принципы работы банка, его ценностные ориентиры и другие моменты, позволяющие как команде менеджеров, так и другим заинтересованным группам понять, к чему стремится данный банк. Основой для формулирования миссии является информация, поступающая из обратной связи — в результате измерения и оценки результатов прошлой деятельности, а также в результате проведения внешнего и внутреннего анализа основных элементов банковской среды.

       Для функционирования и развития корпорации формулирование миссии равнозначно ответу на вопрос о смысле ее деятельности. Хорошая миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с банком.

       Необходимость выработки стратегии для коммерческих банка на современном этапе вызвана рядом субъективных причин, имеющихся в условиях внутриотраслевой конкуренции.

       Существуют  четыре группы факторов:

• потенциальные новые участники, у которых есть намерение заниматься бизнесом в данной отрасли;
• покупатели, которые приобретают продукты (услуги) у банков, образующих банковскую систему региона;
• заменители существующих услуг, которые традиционно оказываются на данной территории;
• контрагенты банков, осуществляющие поставку специфичных и профильных услуг для коммерческого банков.

       В практике международного корпоративного менеджмента для определения  положительных и отрицательных  сторон стратегий часто применяется SWOT-анализ. Результаты SWOT-анализа представляются в форме четырех аналитических разделов, два из которых отражают анализ текущего и будущего состояния внутри банка (его сильные и слабые стороны), а два других — анализ текущего и будущего состояния окружающей среды (какие стратегические возможности и угрозы существуют со стороны среды, которая окружает банк). Сравнивая затем свои сильные и слабые стороны, а также стратегические возможности и угрозы со стороны своих конкурентов, кредитная организация получает всестороннюю объективную картину, которая в сочетании с информацией, поступающей по каналам обратной связи в результате измерения и оценки результатов текущей стратегии, является основой для разработки будущей стратегии. Ежегодное или периодическое проведение такого анализа и внесение соответствующих практических коррективов позволяют постоянно отслеживать происходящие внутренние и внешние изменения и обеспечивать необходимую плавность и преемственность в процессе изменения стратегии компании.

       Важно подчеркнуть, что составленный таким  образом “стратегический баланс”  обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, поскольку факторы внешней среды, как, впрочем, и внутренние факторы, подвержены изменениям. Внешние факторы, разумеется, изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и соответственно обновления следующих из него выводов.

       Затем проводятся классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

       “возможности - сильные стороны” — определение  ориентиров стратегического развития;

       “возможности  — слабые стороны” — определение  ориентиров внутренних преобразований;

       “угрозы — слабые стороны”— выделение  существенных ограничений стратегического  развития;

       “угрозы — сильные стороны” — выделение  потенциальных стратегических преимуществ.

       Результатом проведения SWOT-анализа выступает  система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций банка и его развитие.

       Важная  составная часть анализа возможностей и угроз состоит в систематизации выделенных факторов внешней среды по вероятности их проявления, силе их воздействия на банк, а также по временным горизонтам влияния.