Оценка качества управления банком

       Классификация возможностей и угроз проводится по следующей схеме. Сначала осуществляется экспертная обработка факторов внешней  среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивается по двум параметрам — степени его влияния на позицию банк и степени вероятности его проявления в определенном временном периоде. При этом влияние факторов условно рассматривается как внешняя возможность либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза. Результаты анализа удобно представить в виде двух особым образом организованных таблиц — матрицы угроз и матрицы возможностей.

       Наконец, последний шаг в проведении SWOT-анализа состоит в формулировании стратегических альтернатив на основе попарного перекрестного анализа, результатом чего являются четыре набора возможных стратегий, вытекающих из совместного рассмотрения:

• сильных внутренних сторон банка против стратегических возможностей в окружении — Стратегия: опираясь на сильные стороны компании, извлекать преимущества из открывающихся внешних возможностей;
• слабых внутренних сторон банка против стратегических возможностей в окружении. Стратегия: преследуя открывающиеся внешние возможности, избавляться от своих слабостей;
• сильных внутренних сторон банка против стратегических угроз в окружении. Стратегия: опираясь на сильные стороны компании, стремиться избегать возможных внешних угроз;
• слабых внутренних сторон банка против стратегических угроз в окружении. Стратегия: одновременно минимизировать стратегические угрозы и внутренние слабости.

       Кроме SWOT-анализа при разработки стратегии применяют  модель конкурентного анализа М. Портера, бенчмаркинг.

       Под бенчмаркингом в современном  менеджменте принято понимать непрерывный  процесс измерения собственных  бизнес-процессов (операций) и их сопоставления  с аналогичными процессами (операциями) в лучших в своем классе банках. Практическое использование знаний, получаемых в результате бенчмаркинговых исследований, создает основу для разработки операционных планов, позволяющих достичь и превзойти образцы лучшей практики.

       Крупнейшие банки мира используют при проведении стратегических исследований и анализа интенсивности конкуренции Модель конкурентных сил Майкла Портера. Концепция расширенного соперничества — это концепция конкуренции в широком смысле, когда на интенсивность конкуренции воздействуют не только непосредственно участвующие в конкурентной борьбе банки, но и выходящие за пределы банковской сферы рыночные силы: клиенты банка, поставщики околобанковских продуктов и услуг (страховые, лизинговые компании), потенциальные банки-конкуренты, продукты и услуги, являющиеся заменителями традиционных банковских продуктов и услуг.

       Модель  конкурентных сил определяет структуру  и степень воздействия каждой рыночной силы, дает возможность оценить  взаимовлияние конкурентов, клиентов банка и поставщиков, понять какие изменения в стратегиях их поведения могут произойти. Конкурентная стратегия банка тем эффективнее, чем в большей мере она обеспечивает защиту от воздействия конкурентных сил, влияет на интенсивность конкуренции в банковской сфере и способствует созданию устойчивого конкурентного преимущества банка.

       Итогом  анализа конкуренции в соответствии с концепцией расширенного соперничества  М. Портера являются: определение  компонентов анализа конкуренции, выявление и анализ каждой конкурентной силы и оценка их влияния на интенсивность конкуренции, структуру и привлекательность банковской сферы.

       Необходимость стратегического планирования в  кредитных организациях впервые, пожалуй, отмечена в нормативном документе  Банка России Письмо Банка России от 13.09.2005 N 119-Т. В частности, в документе отмечено, что в соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" и другими международными документами по корпоративному управлению стратегия развития должна содержать количественные и качественные показатели, позволяющие оценить деятельность кредитной организации в целом, ее отдельных подразделений и служащих и возможность сравнить достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными показателями. 

      Организационная структура

      Организационная структура — это механизм, в  рамках которого банк реализует свои планы и достигает поставленные цели.

      Проблема  построения банком своей внутриорганизационной структуры, как и предыдущие, относится к категории безусловно “директорских”, и выбор направлений организационно-структурных преобразований должен решаться руководством, во-первых, постоянно, обеспечивая переход банка на новые методы работы и современные банковские технологии, ориентируясь при этом на потребности рынка и с учетом конкурентоспособности, и, во-вторых, одновременно с изменением цели и масштабов деятельности. Если банк развивается динамично, стремительно наращивая свои масштабы количественно (возрастание размера валюты баланса, открытие филиалов) и качественно (нарастание объемов и тяжести рисков), то есть радикально меняет ориентацию своего бизнеса, но при этом не вносит изменений в структурную ориентацию, то сложившаяся структура управления может явиться очень серьезной преградой для банка.

     В современном менеджменте различают  два основных класса организационных структур: механистические и органические. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею. В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

     Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации. В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас.

     Дивизиональная  структура — организационная  структура, согласно которой деление  организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов.

     Дивизиональные  структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

     Органические  структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур “органические”, или “адаптивные”, объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям.

     В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса.

     Проектная структура— это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

     Матричная структура — наиболее сложный  и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой — он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

     Помимо  вышеописанных традиционных классов  необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим — это “смешанные структуры”. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

     Традиционная  функциональная структура банка  является наиболее распространенной схемой организационного построения российской кредитной организации, главным образом небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие — Валютный, Кредитный и Операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и “бюрократический дух”.

     Смешанная функционально-дивизиональная структура банка часто встречается  среди российских банков. На первый взгляд, эта структура кажется функциональной, однако ей присуща одна из особенностей дивизиональной структуры, а именно: ориентация на разные классы потребителя (клиента). В то же время мы эта структура не является дивизиональной, поскольку кредитное и валютное подразделения функционируют независимо, как в чисто функциональной структуре. Следовательно, эта структура относится к типу межклассовых, смешанных структур.

     Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента, является то, что входящие в ее состав структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрируя усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

     Необходимо  отметить, что нельзя утверждать, что  существуют четкие преимущества одной  структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная  структура является наиболее оптимальной  в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки, и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью, стратегией и т.д.

     Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма, что также является достоинством подобной организации работы.