Оценка качества управления банком

     Дивизиональные  структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого — большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется главным образом в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих российских банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры.

     Но  все же основным недостатком, который  присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и неориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

       Таким образом, как структуры управления, построенные на принципах линейности, так и построенные на дивизиональном принципе, ориентированы не на управление бизнес-процессами, а на управление центрами ответственности.

       В обоих случаях вертикальная иерархия власти играет превалирующую роль в управлении кредитной организацией, и всегда при этом присутствует внутренняя конкуренция между руководителями подразделений (иметь больше средств, властных полномочий, больший штат сотрудников), значительная часть работы не связана с созданием потребительской ценности, а решает внутренние проблемы кредитной организации.

       В силу того, что проблема адаптации  банка к внешней среде эффективно не решается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения  становится одновременное усиление в группировании работ, как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным типом такого решения является матричная департаментизация банка.

       Матричные структуры, сочетая в себе все  преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

       Для обеспечения эффективной интеграции бизнес-процессов банка с бизнес-процессами корпоративных клиентов необходима и тесная интеграция внутренних банковских бизнес-процессов между собой. К сожалению, в настоящее время система управления подавляющим большинством коммерческих банков все еще построена по функциональному признаку (т.е. состоит из иерархической структуры функциональных подразделений — департаментов, управлений и отделов).

       И это несмотря на то, что множество  исследований убедительно доказали, что "на стыках" между функциональными  подразделениями теряется до 90% (!), а то и более, времени и сил, при этом риски ведения бизнеса не только не снижаются, но и увеличиваются. Так, перевод IBM Credit (внутреннего коммерческого банка) компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции этой компании, на процессную структуру управления позволил, в частности, сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто (!) раз и несколько сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

       Поэтому переход на процессную структуру  управления, при которой организационная  структура компании состоит из совокупности бизнес-процессов и подпроцессов, "производящих" четко определенные "внутренние продукты" для конкретных внутренних и внешних потребителей, сопровождаемый оптимизацией (реинжинирингом) ключевых бизнес-процессов КБ, является важнейшей составляющей качественного повышения эффективности.

       Система управления рисками

       Рекомендации  Базельского комитета по банковскому надзору “Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях” называют несколько основных форм контроля, которые должны быть инкорпорированы в организационную структуру любого банка, с тем, чтобы обеспечить соблюдение соответствующих принципов сдержек и противовесов:

1. контроль со стороны совета директоров либо наблюдательного совета;
2. контроль со стороны лиц, не участвующих в повседневном управлении различными видами деятельности банка (внешний аудит, назначаемый директорами, и ревизионные комиссии акционеров; различные специализированные комитеты);
3. непосредственный контроль со стороны правления, службы внутреннего контроля, аппарата бухгалтерии структурами последующего контроля за различными видами деятельности банка;
4. наличие независимых функций управления рисками и внутреннего аудита;
5. самоконтроль, контроль за работой совета директоров (подотчетность совета общему собранию акционеров);
6. независимые директора — эффективный элемент контроля в системе принципов корпоративного управления.

      Менеджмент  выполняет функцию контроля за руководителями среднего звена, работающими в конкретных подразделениях банка и отвечающими  за определенный круг операций. Даже в  небольших банках важные управленческие решения не должны приниматься единолично, то есть должен соблюдаться “принцип четырех глаз”.

      Внешний контроль за деятельностью кредитных  организаций включает контроль со стороны  государственных органов, в том  числе Банка России, и обязательные проверки независимыми аудиторскими фирмами.

       Анализ  истории банковских кризисов и причин банкротств кредитных учреждений во второй половине XX века приводит большинство  экспертов к выводу о том, что  цель банка как коммерческого  предприятия на достижение максимальной прибыли, распределяемой затем среди акционеров и топ-менеджеров, вступает в противоречие с институциональными задачами банков как платежных агентов и финансовых посредников, обеспечивающих сохранность доверенных им средств вкладчиков и кредиторов. Стремление к прибыли повышает уровень рисков проводимых операций, и наоборот, внедрение процедур контроля и ограничения рисков приводит к снижению потенциально достижимой прибыли, что расходится с краткосрочными интересами акционеров. Поэтому основным фактором появления в банках систем контроля рисков являются усилия и предписания государственных и надзорных органов. Вся история развития процедур контроля рисков свидетельствуют о том, что они разрабатывались и внедрялись не по инициативе самих банков, а навязывались извне. При этом основанием для ужесточения требований являются последствия тех или иных кризисов, крахов банков, которые вынуждали правительства для обеспечения политической и финансовой стабильности обязывать банки внедрять специальные процедуры контроля и ограничения уровня рисков. Таким образом, стимулы создания в банках инструментария контроля рисков исходят из институциональных принципов организации банковского дела, а не зависят от степени "просвещенности" и "честности" банковских акционеров или топ-менеджеров.

       Этот  вывод подкрепляется мнением  специалистов Всемирного банка, которые  считают главной задачей Базельского  комитета и национальных надзорных  органов создание таких условий, при которых банки будут действовать  ответственно. При этом в исследованиях, проведенных Всемирным банком, отмечается, что формирование системы регуляторов и стимулов, обеспечивающих минимизацию потерь, представляет более сложную задачу, чем создание действующего сейчас механизма надзора или страхования депозитов. Отмечается, что страхование депозитов имеет обратную сторону: в явном виде оно лишь увеличивает вероятность банковских кризисов, создавая у руководителей банка иллюзию, что их обязательства перед вкладчиками будут выполнены, даже несмотря на высокорискованную политику финансового управления. Опыт развитых стран указывает на целесообразность сочетания как контролирующего внешнего надзора, так и мер укрепления рыночной дисциплины и ответственности, к которым относится создание внут-рибанковской системы контроля рисков.

       Таким образом, глобализация финансовых рынков заставляет все большее число  банков понять, что управление рисками  наряду с компетентностью персонала  и качеством информационных систем становится решающим фактором повышения  и поддержания конкурентоспособности банка. Наибольшее распространение системы управления рисками получили в банках англосаксонских стран.

       В августе 1997 года Банк России официально объявил о своем присоединении  к Базельскому соглашению "Базовые  принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", официально признав, что основной задачей ЦБ РФ становится создание эффективной системы управления банковскими рисками во всех сферах банковской деятельности. 

       В последнее время наблюдается  рост популярности темы управления рисками, что обусловлено:

• изменением подходов к регулированию деятельности коммерческих банков в России со стороны  Центрального банка;

• усилением  конкуренции в банковском секторе, в том числе со стороны банков, являющихся дочерними по отношению к крупным нерезидентным структурам;

• кризисом лета 2004 года, доказавший практическую ценность систем управления рисками.

       Что касается рыночных причин необходимости управления рисками, то можно констатировать, что наличие развитой системы управления рисками стало оцениваться рынком как конкурентное и имиджевое преимущество банка. Конкурентное преимущество заключается прежде всего, в снижении потерь банка. Кризис 2004 года наглядно продемонстрировал, что без оценки рисков возникают существенные убытки вследствие неплатёжеспособности контрагентов, отсутствия продуманного плана действий в кризисной ситуации (в частности, по управлению активами и пассивами, по контактам с представителями средств массовой информации). Если ранее несостоявшиеся потери могли быть оценены весьма условно, то летом 2004 года дефолты контрагентов отразились в балансах некоторых банков. В результате организации с просроченными активами зарекомендовали себя как структуры с большим аппетитом к риску либо как не умеющие им управлять. Таким образом, ущерб был нанесён и имиджу ряда банков.

       Имиджевое преимущество в виде наличия информации о системе риск-менеджмента кредитной  организации проявляется при  установлении лимитов на неё со стороны  российских банков – контрагентов.

       Работа  с крупными зарубежными финансовыми структурами и рейтинговыми агентствами, производящими оценку финансового состояния и перспектив развития российских банков, ведётся с обязательным учётом наличия у последних системы риск-менеджмента.

       Несмотря  на то, что риск-менеджмент в большинстве крупных банков не только создан, но и успешно развивается, российская экономика, к сожалению, не достигла пока такого уровня развития, которое позволяло бы получать малым и даже многим средним кредитным организациям существенные преимущества от развития систем риск-менеджмента.

       Глобализация  финансовых рынков заставляет все большее  число банков понять, что управление рисками наряду с компетентностью  персонала и качеством информационных систем становится решающим фактором повышения и поддержания конкурентоспособности банка.

       Это связано, во-первых, с неразвитостью  финансовых рынков, а, следовательно, неприменением  стандартизированных методов управления рисками. Данная проблема имеет существенное значение для всей банковской системы, так как вместо обработки статистических данных и использования сведений, предоставляемых рейтинговыми агентствами, риск-менеджеры должны формировать собственные экспертные оценки, что обусловливает высокую зависимость от профессионализма экспертов и наличия оперативного доступа к достоверной, полной, объективной информации.

       У малых банков в связи с этим возникают следующие проблемы:

       • сложности с привлечением высококвалифицированных  кадров, претендующих не только на высокую  оплату их труда, но и на наличие  такого спектра решаемых задач, который будет способствовать их профессиональному развитию, а также на существенный уровень влияния на принятие решений;

       • сложности с приобретением программного обеспечения (ПО), связанные с большими (для данной группы банков) затратами на приобретение и поддержку ПО, с тем, что не только использование, но и правильный выбор данного продукта сам по себе требует от сотрудников высокой квалификации, так как продавцы не всегда считают необходимым проинформировать покупателей о подводных камнях своих разработок;

       • высокие затраты, связанные с  внедрением риск-менеджмента и его  последующим функционированием.

       Следует отметить, что, несмотря на изменение  рыночной ситуации, многие малые банки  так и не изменили своего мнения относительно необходимости внедрения реального риск-менеджмента даже после кризиса 2004 года.