Підвищення ефективності управлінських рішень в системі контролю якості послуг

 Технічний  аналіз дозволяє визначити величину  інвестиційних витрат за проектом  та поточні витрати на надання послуги. Це дає можливість при співставленні з прогнозним обсягом продажів зробити висновки щодо можливості реалізації проекту в даних умовах.

Етапи техніко-економічного обґрунтування наведені вище, безумовно, використовуються у практичній діяльності, проте майже усі методики оцінки будь-яких проектів ґрунтуються на методиці, розробленій UNIDO (Організацією промислового розвитку при ООН) у 70-х роках ХХ століття. [4, ст. 15]

Так, як методика UNIDO забезпечує збір усієї необхідної інформації для здійснення прогнозу руху грошових коштів, і відповідно, для оцінки проекту із використанням кількісних показників, доцільно навести основні етапи цієї методики для техніко-економічного обґрунтування вибору послуг.

Вихідні дані та умови. У цьому розділі відображується ідея послуги, основний задум підприємства, географічні (у тому числі міжнародні) аспекти, галузевий напрямок.

Ринок та потужність підприємства. Тут надається інформація щодо існуючих обсягів реалізації послуг, щодо лідерів ринку та їхніх акцій, перспектив зростання попиту на послугу, що проектується. Оцінюється розміщення існуючих підприємств, рівень якості послуг, значення імпорту для задоволення внутрішнього попиту, надаються результати дослідження ринків збуту, оцінки рівня конкуренції за реалізацію проекту з боку існуючих чи потенційних сервісних підприємств, у тому числі закордонних. Проводиться прогноз надання послуги за сегментами ринку витратами на маркетинг.  Формується приблизна програма надання послуги. Підсумком розділу є висновок щодо попередньої програми надання послуги.

Матеріальні фактори  виробництва. Оцінюються приблизні потреби в допоміжних матеріалах або засобах, енергії, водопостачанні тощо. Визначається кількісна потреба та виявляються можливості співпраці з постачальниками. Основний підсумок розділу – розрахунок річних витрат на матеріальні фактори виробництва.

Положення підприємства, що надає послугу. Так, як метою проекту є вибір послуги, цей розділ техніко-економічного обґрунтування особливо важливий. У такому разі оцінюється необхідність виділення та розширення площ, можливість їх перерозподілу. Проводиться відбір району і конкретного майданчика розміщення проекту. Підсумком є розрахунок вартості земельної ділянки, орендної плати тощо.

Проектно-конструкторська  документація. У розділ входить інформація про технологію надання послуги і необхідне обладнання, в тому числі дані про ліцензії та імпортне обладнання. Здійснюється відбір найкращих технологічних рішень. Також проводиться порівняльний аналіз потенційних постачальників необхідного обладнання. Розроблюється план розміщення будівництва чи реконструкції. Основним підсумком є розрахунок вартості ліцензій та обладнання, що купується, будівельно-монтажних робіт, капітальних вкладів за різними варіантами проекту.

Організація підприємства та накладні витрати. У цьому розділі формується приблизна організаційна структура підприємства, що надає послуги (управлінська, збутова, фінансова). Оцінюються альтернативні варіанти структури підприємства. Основним у розділі є розрахунок кошторису накладних витрат.

Трудові ресурси. У розділі оцінюється попередня потреба у трудових ресурсах за різними категоріями (технічні, офісні працівники) та основними спеціальностями. Підсумок – розрахунок річних витрат на трудові ресурси.

Планування періоду  впровадження послуги. Цей розділ включає приблизний графік здійснення проекту: визначаються строки будівництва (реконструкції), монтажу обладнання. Основний підсумок – кошторис витрат на впровадження послуги відповідно до графіку.

Фінансово-економічна оцінка послуги. Кінцевий етап техніко-економічного обґрунтування є передумовою для прийняття остаточного рішення щодо впровадження послуги чи відмови від проекту. На цьому етапі прогнозуються потоки грошових коштів у різні періоди впровадження послуги, а за допомогою стандартних показників здійснюється оцінка доцільності вкладання коштів у проект. В основі процесу прийняття управлінських рішень інвестиційного характеру - оцінка і порівняння обсягів запланованих вкладів та майбутніх грошових надходжень. Показники, що найкраще характеризують ефективність інвестицій зазначені нижче. [4, ст. 17]

Чиста теперішня вартість (NPV – Net Present Value) – зіставлення величини початкових інвестицій із загальною сумою дисконтова них грошових надходжень, що генеруються протягом прогнозного періоду.

Якщо NPV = 0, то зростає важливість таких факторів як зростання обсягів реалізації послуг, підвищення іміджу компанії тощо, проте фактично вартість компанії залишиться на тому ж рівні.

Якщо NPV › 0, то у випадку впровадження проекту вартість підприємства зросте.

Якщо NPV ‹ 0, то у випадку впровадження проекту вартість підприємства зменшиться, а власники підприємства понесуть збитки.

Індекс рентабельності інвестицій – характеризує рівень дисконтованих доходів на одиницю дисконтованих інвестицій, тобто ефективність вкладів. Використовується, якщо потрібно вибрати один проект з кількох альтернативних, що мають приблизно однакове значення NPV.

Внутрішня норма доходності (IRR – Internal Rate of Retern) – показує відносно допустимий рівень витрат на залучення грошових коштів, що можуть стосуватися даного проекту. Це єдиний показник, який не залежить від ставки дисконтування, тому є найбільш об’єктивним.

Період окупності – тривалість періоду, протягом якого сума дисконтованих чистих доходів покриє суму дисконтованих інвестицій. Цей показник залежить від того, розподілені доходи за часом надходження.

Таким чином, методика техніко-економічного обґрунтування вибору послуг ґрунтується на техніко-економічному обґрунтуванні проекту у будь-якій іншій сфері. Основна відмінність полягає у сутнісних особливостях послуг: невідчутність, нематеріальний характер, одночасне надання та споживання, мінливість якості послуг. Це потрібно враховувати на всіх етапах розробки проекту, а особливо, при описі процесу надання послуги, плануванні доходів та витрат, оцінці ефективності результатів. Тому при оцінці впровадження послуги на підприємстві варто керуватися міжнародною методикою UNIDO, яка забезпечує збір усієї необхідної інформації для здійснення прогнозу руху грошових коштів, і відповідно, для оцінки проекту із використанням кількісних показників: чистої теперішньої вартості, індексу рентабельності інвестицій, внутрішнього рівня доходності та періоду окупності вкладів.

 

1.3.Форми прояву послуг при їх реалізації та вирішенні

Велика кількість  підприємств, що виробляють продукцію та надають послуги, зацікавлена у швидкому та недорогому способі комунікації зі споживачами.

В умовах жорсткої конкуренції позицію лідера на ринку займають ті підприємства, які досягають низького рівня операційних витрат за збереження високої якості продукції та послуг. Ефективним способом оптимізації виробничих процесів є залучення посередників та інших організацій, що спеціалізуються на виконанні певних функцій краще, ніж підприємство, яке вдається до послуг таких організацій.

 Однією з форм прояву послуг інших підприємств, які дозволяють підприємству оптимізувати витрати, є аутсорсинг.

Аутсорсинг (від англійського «outsource» – передання на сторону) є переданням підприємством будь-якого процесу (функції, роботи) чи його частини іншій організації. Основною особливістю є те, що аутсорсинг – це стратегія управління компанією і потребує реструктуризації внутрішніх процесів та зовнішніх зв’язків підприємства.

Головною перевагою аутсорсингу є більш якісне та менш витратне виконання переданої функції. Вища якість досягається за рахунок  наявності висококваліфікованих спеціалістів, які мають значний досвід у даній сфері.

За рахунок  великих обсягів робіт підприємство-аутсорсер  на основі отриманого досвіду створює  різноманітні розробки для виконання переданої функції. Так, як аутсорсер надає свої послуги великому колу підприємств, то виникає професійна спеціалізація, зниження витрат, має місце ефект накопичення –високий рівень спеціалізації спрощує процес управління, що призводить до зниження вартості усього процесу. Тому витрати на аутсорсинг нижчі, ніж витрати на самостійне виконання відповідної функції.

Якщо підприємство вирішує  звернутися за послугами до аутсорсингової організації, воно має повністю контролювати процес управління роботами, які передаються. Основною метою передачі робіт є зняття з компанії обов’язків щодо здійснення непрофільної діяльності, що не завжди означає скорочення витрат.

ISO 9000:2000 та супровідні документи визначають аутсорсинг як процес, який підприємство ідентифікувало як необхідний для системи менеджменту якості, проте вирішило, що він буде виконуватися іншою стороною. Переданий процес може виконуватися повністю незалежним від організації постачальником або частиною тієї ж материнської компанії. Передача може виконуватися на одній території або всередині одного робочого середовища організації, чи в будь-якому незалежному місці, чи іншим способом. [41]

Згідно з пунктом 4.1. стандарту ISO 9001 передаються ті процеси, які впливають на відповідність продукції вимогам. Тому переданий процес не може виключатися із системи менеджменту якості. Контроль за переданим процесом має забезпечити його функціонування відповідно до вимог стандарту ISO 9001 та до інших вимог системи менеджменту якості. Обсяг контролю залежить від ступеню важливості процесу, що передається, супутніх ризиків та компетентності персоналу постачальника.

Процеси, що передаються, взаємодіють з іншими процесами  системи менеджменту якості, тому виникає потреба управляти такими взаємодіями.

Придбання/поставка процесів, що передаються на сторону, зазвичай регулюється вимогами пункту про закупки та пункту загальні вимоги стандарту ISO 9001:2000. У деяких ситуаціях організація може не купувати процес, що передається. Це стосується випадків отримання послуг від головного офісу корпорації чи іншого відділення компанії, за яких переказ грошових коштів не буде мати місця.

При прийнятті  рішень про інструменти контролю процесу, що передається, потрібно враховувати  наступні умови.

1. Підприємство  є компетентним та володіє навичками виконання процесу, проте в силу комерційних або інших причин вирішує передати процес іншому підприємству.

У такому випадку  критерії контролю вже визначені  та можуть бути перетворені у вимоги до постачальника процесу, що передається.

2. Підприємство  не володіє потрібним рівнем  компетенції для виконання процесу  і вирішує його передати.

За таких  умов підприємство має переконатися в адекватності інструментів контролю, які надаються аутсорсером. У  деяких випадках доцільним може бути залучення зовнішніх спеціалістів.

Якщо виникають  ситуації, коли неможливо перевірити вихід процесу, що передається, за допомогою моніторингу або вимірювання, підприємство має пересвідчитися, що контроль за процесом, що передається, містить підтвердження відповідно до пункту 7.5.2. стандарту ISO 9001:2000.

Виділяють наступні види аутсорсингу:

• бухгалтерський;
• юридичний;
• кадровий;
• ІТ-аутсорсинг;
• прибирання приміщень (клінінг);
• аутсорсинг експлуатації об’єктів нерухомості;
• логістичний або транспортний;
• аутсорсинг персоналу.

У разі якщо аутсорсинг не доцільно використовувати як форму реалізації послуг в силу бізнес-особливостей підприємства, то виникає потреба у залученні посередників або субпідрядників, тобто це не призводить до зміни корпоративного управління, посередник лише надає партнерські послуги підприємству. Така ситуація можлива у сфері збутової політики, якщо необхідно організувати ефективну систему продажу продукції.

У сфері збутової політики існує багато способів зв’язку виробник – кінцевий споживач. Спочатку, підприємство обирає стратегію збуту:

• власна мережа;
• дилерська мережа;
• типи торгових посередників тощо.

Існують наступні методи збуту:

• прямий – виробник збуває продукцію покупцям безпосередньо (створюється власна торговельна мережа, торговельні доми, фірмові магазини та магазини розташовані біля підприємства);

• побічний – залучаються незалежні посередників;

• комбінований – продукція реалізовується через організацію із спільним капіталом підприємства-виробника та незалежного підприємства . [11, ст. 376-405]

Цікавою формою надання збутових послуг є підписання збутових угод: лізинг, кліринг та бартер.

Лізинг є  комплексною послугою, що складається з господарських операцій з передання товару в користування споживачеві на певний строк. Основною відмінністю лізингових послуг від оренди є те, що у споживача через певний період виникає можливість викупити товар, який може бути устаткуванням, машинами або підприємством, тому лізинг є формою збутових послуг.

Виділяють три  основні види лізингу:

• фінансовий;
• оперативний;
• зворотний.