Підвищення ефективності управлінських рішень в системі контролю якості послуг

3. Перевірка якості реалізації всіх процесів управління якістю та їхньої ефективності.

На сучасному  етапі розвитку підприємства останній елемент управління якістю не здійснюється в силу об’єктивних причин –  відділ контролю якості роботи операторів функціонує лише один рік. Тому, ми вважаємо, що забезпечення перевірки якості реалізації процесів управління якістю та їхньої ефективності є одним із перспективних напрямків розвитку управління якістю в контакт-центрі.

Для того, щоб  мати повне уявлення про ефективність структурних елементів управління якістю обслуговування на підприємстві, потрібно розрахувати та проаналізувати основні техніко-економічні показники діяльності підприємства. Динаміка показників наведена нижче у таблиці 2.2.1.

Таблиця 2.2.1.

Динаміка показників виробничо-господарської діяльності ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» за 2009 – 2011 роки

Показник	2009	2010	2011	2010 у % до 2009	2011 у % до 2010
Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	15288,0	17985,9	19784,5	117,7	110,0
Податок на додану вартість, тис. грн.	2473,6	2910,2	3201,2	117,7	110,0
Чистий  дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	12688,8	14927,5	16419,9	117,7	110,0
Собівартість  реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	8110,0	14239,2	15662,4	175,6	110,0
Валовий прибуток, тис. грн.	586,0	688,3	757,5	117,5	110,1
Рентабельність, %	3,8	3,9	3,8	102,6	97,4
Адміністративні витрати, тис. грн.	377,5	473,3	530,6	125,4	112,1
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.	61,2	68,3	75,9	111,6	111,1
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток, тис. грн.	41,6	46,2	50,8	111,1	110,0
Чистий  прибуток, тис. грн.	41,6	46,2	50,8	111,1	110,0

 

Дохід від реалізації послуг ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» у 2010 році склав 17985,9 тис. грн., що на 17,7 % більше від попереднього року, а у 2011 році - 19784,5 тис. грн., що на 10 % вище від 2010 року.

Чистий прибуток виріс з 46,2 тис. грн. у 2010 році (що склало 11,1 % від рівня 2009 року) до 50,8 тис. грн. і зріс, таким чином, на 10 %.

Зростання собівартості послуг за рахунок збільшення фонду  заробітної плати спричинили зниження рівня зростання прибутків та рентабельності.

Адміністративні витрати підприємства зросли й склали, відповідно, 377,5 тис. грн. у 2009 році, 473 тис. грн. у 2010 році та 530,6 тис. грн. у 2011 році. Темп їх приросту зменшився відповідно з 25,4% до 12,1%, що є наслідком більш продуманої кадрової політики.

Таблиця 2.2.2.

Динаміка активів  ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» за основними техніко-економічними показниками за 2009 – 2011 роки

Показник	2009	2010	2011	2010 у % до 2009	2011 у % до 2010
Власний капітал, тис. грн.	122,1	169,3	186,3	138,66	110,0
Статутний капітал, тис. грн.	41,7	46,3	51,0	111,10	110,0
Необоротні  активи, тис. грн.	2153,2	2392,4	2631,6	111,20	109,9
Оборотні  активи тис. грн.	252,7	280,8	308,9	111,20	110,0

 

Власний капітал  підприємства, як статутний, збільшувався у аналізованому періоді: він  зріс на 38, 66 % у 2010 році і на 10 % у 2011 році. Статутний капітал у 2010 році склав 46,3 тис. грн., у 2011 – 51 тис. грн.

Для того, щоб  ефективно проаналізувати фінансовий стан контакт-центру, потрібні ключові  фінансові показники компанії. Використовуючи дані таблиць 2.2.1. та 2.2.2., розрахуємо основні  фінансові показники.

Таблиця 2.2.3.

Ключові фінансові  показники ТОВ «Аутсорсинговий  контакт-центр Contactis» за 2009 – 2011 роки

Фінансовий  показник	2009	2010	2011	2010 у % до 2009	2011 у % до 2010
Коефіцієнт  платоспроможності	0,063	0,062	0,065	98,41	104,84
Коефіцієнт  структури капіталу	14,78	14,78	14,81	100,0	100,2
Коефіцієнт  зносу основних фондів	0,1357	0,1358	0,1357	100,07	99,93
Коефіцієнт  забезпеченості власними оборотними коштами	0,318	0,318	0,317	100,0	99,7
Коефіцієнт  оборотності активів	5,96	5,88	5,85	98,66	99,49
Фондовіддача	46,17	48,36	48,13	104,74	99,52
Коефіцієнт  оборотності власного капіталу	87,72	92,80	92,35	105,80	99,52
Коефіцієнт  рентабельності власного капіталу	0,2876	0,2871	0,2857	99,83	99,51
Коефіцієнт  рентабельності діяльності	0,0040	0,0031	0,0025	77,31	81,86
Коефіцієнт  рентабельності інвестицій	0,0132	0,0146	0,0259	177,40	110,61

 

Коефіцієнт  платоспроможності в динаміці за даними таблиці 2.2.3. майже не змінюється, коливаючись з 2009 р. по 2011 роки в межах 0,063 – 0,065. Він зменшився на 1,6% у порівнянні даних 2010 і 2009 років, на кінець 2011 року порівняно з 2010 роком питома вага власного капіталу в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльність зросла на 4,8%.

Рівень залежності підприємства від привернутих засобів, згідно розрахованого коефіцієнта  структури капіталу, залишається  протягом аналізує мого періоду незмінним. Доля основних засобів, списаних на витрати у поточному періоді, згідно розрахованого коефіцієнт зносу основних засобів, за роками, теж залишається постійною. Розмір чистого оборотного капіталу (тис. грн.), наявність і величина якого свідчать про здатність підприємства оплачувати свої поточні зобов'язання і розширювати подальшу діяльність, у 2010 році, порівняно із 2009 роком зріс на 11,1%, а у 2011 році порівняно з 2010 роком – на 10%. Він склав, відповідно, 519,4; 577,0; 634,7 тис. грн.

Ступінь забезпеченості підприємства власними оборотними коштами, за показниками коефіцієнта забезпеченості власними оборотними коштами, залишився незмінним у 2010 році порівняно з 2009 роком і у 2011 році порівняно з 2010 роком (-0,3%).  Коефіцієнт фондовіддача, що характеризує ефективність використання основних фондів і показує рівень продукції, що приходиться на 1 грн. основних фондів, зріс на 4,74% у 2010 році порівняно з 2009 роком, хоча у 2011 році порівняно з 2010 роком склав усього 99,52% рівня. Оборотність активів підприємства у 2009 році склала 5,96, у 2010 році – 5,88 , у 2011 році – 5,85.

Рентабельність  діяльності підприємства знижувалася  і склала у 2010 році від 2009 року лише 77,31%, а у 2011 році від 2010 року – 81,86%. Зниження показнику уповільнюється. Рентабельність послуг підприємства у 2010 році від 2009 року зросла і склала 177,4%, а у 2011 році від 2010 року зниження росту – 110,61%. З вищенаведеного слідує, що показники рентабельності є доволі низькими. Підприємство розвиваються не так швидко, як могло б. Хоча доходи постійно зростали, і рівень їх приросту склав 17,7% у 2010 році, порівняно із 2009 роком, і 10% у 2011 році, порівняно із 2010 роком, приріст зменшився. Також необхідно пам’ятати про чинник інфляції, рівень якої зводить нанівець всі темпи росту прибутків підприємства ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis».

Прибутки зросли, але зросла й собівартість послуг. Підприємство  повинно прорахувати можливі шляхи зниження собівартості з метою підвищення рентабельності діяльності контакт-центру. Приріст валового прибутку у 2010 році, від 2009 року склав 11,1% і 10,0% у 2011 році від 2010 року. Як і інші показники фінансового стану підприємства, рівень приросту прибутку теж знизився, що показує необхідність застосування нових методів управління підприємством, зокрема, покращення системи управління якістю послуг, адже надання послуг аутсорсингу є основним напрямком діяльність підприємства.

Таким чином, дані, представлені в таблицях 2.2.1. і 2.2.2., характеризують загальні результати й ефективність виробничо-господарської діяльності ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» за роки, що аналізуються, і є основою для економічного аналізу. Аналіз виробничо-господарської діяльності товариства провадиться з метою виявлення динаміки основних техніко-економічних показників, на підставі даних річних балансів підприємства.

Управління якістю послуг в контакт-центрі є системою взаємодії розглянутих вище структур та сукупністю відповідних бізнес-процесів. Аутсорсинговий ринок в Україні перебуває на стадії розвитку, а діяльність кол- та контакт-центрів – специфічною, оберігається законодавством.  Тому особливо важливими, є встановлені процеси послуги, вимоги і положення, що включаються до системи якості, та оформлена на них документація як складова системи, документації контакт-центру.

 

2.3. Показники ефективності  управлінських рішень по здійсненню  якості послуг

У досліджуваному контакт-центрі успішно функціонує відділ контролю якості обслуговування. Основним його завданням є постійне підвищення якості телефонного обслуговування вхідних та вихідних дзвінків.

Перевірка здійснюється щомісячно – прослуховується  не менше 5 телефонних записів, кожен  з яких оцінюється по складній системі, що складається з наступних блоків:

• привітання;
• початок розмови;
• виявлення суті запиту, клієнт-орієнтований підхід;
• вирішення запиту – інформування (притаманне вхідним проектам та акційним пропозиціям);
• вирішення запиту – проактивність (є особливістю вхідних проектів);
• вирішення запиту – професійний підхід (усі проекти компаній-замовників);
• завершення розмови;
• дотримання процедур (коректна фіксація інформації в скрипті);
• ділова етика. [28]

Оцінка запитів  з одного боку впливає на атестацію  операторів та отримання ними премій, а з іншого – дозволяє співробітникам відділу навчання покращити роботу оператора, обговоривши з ним усі недоліки роботи та шляхи їх виправлення.

Так, як рівень послуг, що забезпечується контакт-центром, залежить в першу чергу від  операторів, то ефективність управлінських  рішень легко можна перевірити проаналізувавши показники ефективності роботи операторів.

В контакт-центрах  розраховується значна кількість коефіцієнтів, проте для оцінки ефективності управлінських  рішень по здійсненню якості послуг варто  визначити ключові показники  ефективності за напрямками: ефективність, якість та ресурси. [Додаток 5]

Ефективність  діяльності контакт-центру характеризується такими основними показниками, як собівартість проекту, кількість дзвінків на оператора  в день, % самообслуговування, % продажів.

  Для визначення рівня якості послуг розраховують: % пропущених дзвінків, час утримання, Індекс вирішення питання з першого звернення (FCR), кількість операторів на супервізора, якість обслуговування.

Рівень забезпечення ресурсами характеризують: % завантаження, % плинності операторів, час готовності для обслуговування, % відсутності на роботі.

Розрахуємо  основні показники ефективності діяльності контакт-центру.

Собівартість проекту в контакт-центрі розраховується з врахуванням собівартості проектів та операційних витрат.

Собівартість  проектів:

• зарплата операторів;
• зарплата супервізорів;
• преміальний фонд проекту;
• вартість телефонного трафіку.

Операційні  витрати – це постійні витрати  контакт-центру, які діляться на всі  проекти. До операційних витрат включають:

• зарплата менеджерів та технічного персоналу;
• оренда приміщень;
• оренда каналів зв’язку;
• рекламний бюджет;
• податки;
• господарські витрати.

Надходження від  замовника покривають собівартість проекту та частину операційних  витрат.

Прибуток контакт-центру розраховується як різниця між надходженнями та витратами проекту.

Наприклад, одна вітчизняна компанія вирішила вивести на ринок новий продукт – домашні радіатори. Продаж товарів здійснювався тільки оптовим покупцям, тому діловими партнерами мали бути дилери. Поставки товарів мали розпочатися в листопаді, проте клієнт вирішив у вересні замовити контакт-центру формування бази клієнтів. Які могли б попередньо замовити продукцію. Як результат, компанія підписала договори та отримала оплату за ще не виготовлений товар. Першу партія одразу була продана. Компанія-замовник витратила на послуги аутсорсингу приблизно $ 2804 та отримала $ 15 000 прибутку. Приклад кошторису такої кампанії наведено нижче.