Підвищення ефективності управлінських рішень в системі контролю якості послуг

Вихідний обсяг  списку – 1500 компаній.

Таблиця 2.3.2.

Кошторис кампанії з продажу домашніх радіаторів

	Ціна одиниці  етапу, без ПДВ, грн.	Обробка вихідного  списку, %	Кількість одиниць  по проекту, шт.	Вартість роботи контакт-центру, грн.	Вартість міжнародного з’єднання, грн.
Актуалізація  списку потенційних клієнтів	6,5	70	1050	6825	855,03
Розсилка з  підтвердженням отримання (факс)	3,2	65	975	3042	1825,2
Розмова з контактною особою або особистим помічником	7,3	49	735	5350,8	798,03
Сума, без ПДВ	х	х	х	15217,8	3478,26
ПДВ	20%	х	х	3043,56	695,65
Усього	х	х	х	18261,36	4173,91
Кінцева вартість (з урахуванням міжміського зв’язку), без ПДВ, грн.					22435,27
Попередня оплата, грн.					16304,26

 

Показник % продажів розраховується на проектах, де здійснюються продажі послуг чи товарів по телефону. Норма – мінімум 15 %.

% продажів = Кількість  оформлених заявок / Кількість респондентів, що відповіли на дзвінок

Розрахуємо % продажів для проекту, який розглядався вище.

% продажів : 735 / 935 = 0,75 або 75 %.

% самообслуговування розраховується для автоматичних голосових ліній (IVR). Таким видом послуг зазвичай користуються мобільні оператори.

% самообслуговування: кількість успішно виконаних  завдань / кількість намірів.

Наприклад,

Кількість намірів  для перевірки мобільного рахунку - 27,641.

Кількість успішно  виконаних завдань – 20,399.

% самообслуговування: 27,641 / 20,399 = 73,8 %.

Кількість дзвінків на оператора  в день характеризує рівень завантаження вхідної лінії і дозволяє визначити пікові періоди в компанії-замовника.

Розрахуємо  цей показник для уже зазначеного вище мобільного оператора.

Кількість операторів на лінії в день – 15 чол.

Кількість оброблених оператором звернень за годину – 15.

Середня тривалість розмови на проекті – 3 хв.

Тривалість  робочої зміни оператора – 8 год.

Кількість дзвінків на оператора  в день: 15 × 8 × 3 = 360 оброблених запитів.

Якщо потрібно розрахувати обсяг дзвінків, що обробляється всією операторською групою в  день, то: 360 × 15 (кількість операторів на зміні) = 5400 викликів за день.

Перший показник, який характеризує рівень якості обслуговування в досліджуваному контакт-центрі – це відсоток пропущених дзвінків.

% пропущених  дзвінків = ( 1 - Кількість оброблених оператором дзвінків / Кількість спроб додзвонитися ) × 100 %

Кількість дзвінків на оператора за годину – 18.

Кількість спроб  за годину на одного оператора – 25.

% пропущених  дзвінків = 1 - 18 / 25 =1 - 0,72 = 0,28 або 28 %.

Час утримання – це проміжок часу, який респондент очікує на лінії, а оператор використовує для пошуку інформації для вирішення запиту респондента, тобто повністю залежить від професіоналізму оператора, доступності інформації та стану обладнання, на якому працює оператор.

Нормою для  цього показника є проміжок 1-2 хвилини. Проте, якщо мова йде про  бронювання квитка або здійснення оплати авіа-послуг, час утримання може збільшуватися до 10 хвилин. Так, цей показник змінюється залежно від специфіки проекту.

На досліджуваному проекті час утримання дзвінка  в межах 1-2 хвилин і використовувався лише для уточнення адреси або  інформації по запиту респондента у супервізора проекту.

Кількість операторів на супервізора є похідною величиною від показника оптимальної кількості працівників на одного керівника і для кол-центрів становить 8-15 операторів на одного супервізора. На досліджуваному проекті один супервізор керує 19 операторами і заплановано найближчим часом збільшити до 25 операторів. Така кількість перевищує рекомендовану, тому на цьому проекті відкрита вакансія помічника супервізора. 

Якість навчання в контакт-центрі перевіряється відділом контролю якості послуг за наступною послідовністю дій:

1. аудіо-контроль дзвінків оператора за 1-2 дня до проходження навчання;
2. аудіо-контроль дзвінків оператора через 1-2 дні після навчання.

Перевіряється наявність, відсутність або підвищення, зниження рівня  якості компетенцій, на які було спрямоване навчання. Потім, розраховується відсоток операторів, у роботі яких відбулися або не відбулися зміни. Рівень якості навчання контролюється кожного місяця.

Коефіцієнт завантаженості = Кількість дзвінків × Час розмови / Кількість операторів, що можуть прийняти дзвінок

На проекті  телемаркетингу за годину 1 оператор максимально  може прийняти 20 дзвінків. Проте ця величина залежить від обсягу респондентів, яких потрібно обдзвонити.

Розрахуємо  даний показник.

Кількість дзвінків на оператора за годину – 18 дзвінків.

Тривалість  розмови – 2 хвилини.

Кількість операторів, що очікують на дзвінок – 19 операторів.

Коефіцієнт  завантаженості = 18 × 2 / 19 = 1,9 або 190 %

Показник характеризує ефективність використання робочого часу оператора. Норма становить 70-80 %. Розрахована величина перевищує норму, це означає, що оператори працюють на межі виснаження і може зрости кількість звільнень на цьому проекті. Варто знизити рівень навантаження, наприклад, збільшити кількість операторів на лінії.

Коефіцієнт плинності кадрів = Кількість вибулих операторів / Середня чисельність операторів × 100 %

У контакт-центрах  плинність кадрів висока і може досягати 50 %. Це пов’язано зі специфікою роботи оператора – спілкування з  респондентами переважно по телефону, що передбачає стресові ситуації та накопичення втоми; низька заробітна плата та гнучкий графік роботи – переважно працюють студенти, жінки, що мають маленьких дітей та інші працівники, для яких робота в контакт-центрі є тимчасовою.

За 30 днів звільнилося  – 6 операторів.

На даний  момент працює на проекті – 19 операторів.

Плинність кадрів для досліджуваного проекту наступна:

6 / 19 × 100 % = 32 %

Можна зробити  висновок, що плинність кадрів на проекті  в допустимих межах – до 50 %.

Час готовності = Час розмови + Час очікування дзвінка

На досліджуваному проекті,

Час розмови  – 3 хвилини

Час очікування дзвінка – в межах 30 секунд або 0,5 хвилини

Час готовності = 3 + 0,5 = 3,5 хвилини

Варто зазначити, що залежно від умов кампанії цей  показник може збільшуватися до 5-6 хвилин.

% відсутності на роботі = ( 1 - Наявна кількість операторів на зміні / Запланована кількість операторів ) × 100 % 

Чим нижчий показник, тим продуктивніше працює операторська група, менший відсоток необроблених запитів, а на вихідних проектах – точніше виконання плану проекту. Даний показник розраховується супервізорами проектів щодня. Коефіцієнт показує частку операторів, відсутніх на робочому місці через непередбачувані обставини (хворобу, невідкладні справи) або невихід на роботу через неповажну причину (прогул).

Розрахуємо % відсутності  на роботі за тиждень.

Таблиця 2.3.3.

Кількість невиходів  на роботу тиждень, %

	Понеділок	Вівторок	Середа	Четвер	П’ятниця	Субота	Неділя
По плану	15	13	17	12	16	15	14
Факт	15	10	14	11	15	14	13
% відсутніх	___	23	18	8	8	7	7

 

Супервізори проекту, керівники  операторських груп, керівник відділу  персоналу та керівник контакт-центру використовують дані отримані з вище наведених розрахунків для прийняття  управлінських рішень щодо підвищення рівня ефективності та якості діяльності, рівня забезпечення ресурсами контакт-центру.

Для того, щоб розрахувати  ефективність діяльності всього контакт-центру, використовують коефіцієнт ефективності – відношення результату, до витрат, що його зумовили.

В даному випадку, коефіцієнт ефективності для одного проекту = Дохід за місяць від проекту / Собівартість проекту =   22435,27 / 12000 = 1,87, тобто результат перевищив витрати на 87 %.

Відповідно до міжнародних  стандартів орієнтація на споживача  є умовою ефективного функціонування системи якості менеджменту у будь-якій організації сфери послуг, тому в процесі розробки показників та оцінки ефективності управлінських рішень до уваги беруться побажання компаній-замовників послуг контакт-центру:

• ввічливість;
• увага до питань і побажань клієнтів;
• швидкість виконання;
• персонал добре навчений та такий, що знає відповіді на всі запитання;
• прагнуть знати, чого очікувати, і отримувати результат, який цьому відповідає;
• бажають, щоб все робили правильно і з першого разу;
• доводити все почате до кінця;
• етичність та соціальна адекватність.

Таким чином, для  оцінки ефективності управлінських  рішень по здійсненню якості послуг в  контакт-центрі визначають ключові  показники ефективності за напрямками: ефективність, якість та ресурси. За цими напрямками були розраховані відповідні коефіцієнти. Ефективність досліджуваного проекту контакт центру становить 187 %. Якість обслуговування варто підвищити за рахунок прийняття на роботу ще одного супервізора проекту та  зниження рівня навантаження за рахунок збільшення кількості операторів на лінії. Забезпечення контакт-центру робочою силою є основним питанням, на яке варто звернути увагу. Коефіцієнт плинності кадрів на проекті телемаркетингу в межах норми, проте з настанням літніх канікул кількість операторів зменшиться і стане критичною так, як основна частка працівників на проекті і в контакт-центрі – студенти. Тому при наборі персоналу потрібно орієнтуватися на старшу вікову категорію та місцевих жителів, а також запровадити заохочувані програми для теперішніх операторів.

 

Висновки до розділу 2

У розділі ми проаналізували управлінські рішення  при здійсненні контролю якості послуг у ТОВ «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» та зробили наступні висновки.

1. Товариство з обмеженою відповідальністю «Аутсорсинговий контакт-центр Contactis» має єдиним напрямок діяльності – надання послуг кол-центру, тобто є спеціалізованою організацією бізнесу у сфері телекомунікаційних послуг, що на договірній основі виконує непрофільні функції інших організацій (обробляє вхідні та вихідні телефонні дзвінки, повідомлення електронної пошти, факс, SMS-повідомлення, організовує онлайн-конференції, відео-чати, виконує такі функції, як бронювання і продаж квитків, технічна підтримка, підтримка роботи аварійної служби, телемаркетинг). Завдяки цьому досягається повна концентрація на якості цих послуг.

2. Необхідною передумовою ефективного менеджменту в сучасних умовах є наявність фінансової структури підприємства, яка дозволяє перейти на якісно новий рівень управління, застосовувати не тільки адміністративні, а й економічні інструменти управління. Так, як стратегія контакт-центру – це стратегія зростання, то центри доходів забезпечують зростання частки ринку та кількості замовників; центри витрат – підвищення якості своєї роботи; центри прибутку – зростання рівня прибутку; центр інвестицій в перспективі має забезпечити зростання коефіцієнта прибутковості інвестованого капіталу (ROI).