Проблема повышения конкурентоспособности отечественных предприятий

Продолжение таблицы 1

3. Квалификация  персонала			5			2	0,2670	1,3350
4. Распределение  прав и обязанностей			5			4	0,1330	0,6650
5. Количество персонала		7				5	0,0670	0,4690
∑bj∙P(Si)								5,8000

 

Для расчета  важности критерия используется критерий Фишберна (формула 1):

                                                                   2(N – i +1)

                                                 P(Si) = ----------------,                              (1)

                N(N+1)

 

Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:

                  2(7 – 4 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,1429                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,2500                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 2 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,2143                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 7 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,0360                     

                      7(7+1)

                  2(7 – 3 +1)

     P(S5) = ---------------- =   0,1786                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 5 +1)

     P(S6) = ---------------- =   0,1071                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 6 +1)

     P(S6) = ---------------- =   0,0714                      

                      7(7+1)

Расчет P(Si) для функции «финансы»:

                  2(4 – 2 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,3                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,4                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 3 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,2                 

                      4(4+1)

                 

                  2(4 – 4 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,1                 

                      4(4+1)

Расчет P(Si) для функции «производство»:

                  2(4 – 2 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,3                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 4 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,1                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 1 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,4                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 3 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,2                 

                      4(4+1)

Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:

                  2(5 – 3 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,2                 

                      5(5+1)

                  2(5 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,333                 

                      5(5+1)

                   2(5 – 2 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,267                 

                      5(5+1)

                  2(5 – 4 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,133                 

                      5(5+1)

              

                   2(5 – 5 +1)

     P(S5) = ---------------- =   0,067                 

                      5(5+1)

 

Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью STEP – анализа можно сделать следующие выводы:

- наибольшую  значимость для предприятия ООО «Тритон» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры (∑biRSi = 5,8), маркетинг (∑biRSi = 5) на третьем месте производство (∑biRSi = 4,8), и финансы (∑biRSi = 4,2);

- в подсистеме  организация и кадры самыми  значимыми являются квалификация  руководства и квалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля и качество продукции; в подсистеме производства самыми значимыми являются использование современных технологий и оборудование; в подсистеме финансы наиболее значимы финансовая стабильность и уровень прибыльности.

Среди множества  инструментов анализа рыночной позиции  предприятия одним из наиболее наглядных  является разработка SWOT-матрицы.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного  окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия (Приложение А).

Рассмотрим  сильные и слабые стороны, оценим внешние возможности и угрозы.

I этап. Составим список сильных и слабых сторон ООО «Тритон» .

а) сильные стороны:

1. финансовая устойчивость организации;
2. широкий ассортимент выпускаемой продукции;
3. высокое качество выпускаемой продукции;
4. известная марка мягкой мебели;
5. хорошо организованная система сбыта;

б) слабые стороны:

1. плохо организованная рекламная компания;
2. слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

II этап. Составим список возможностей и угроз заключенных во внешней среде.

а) возможности:

1. расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции (производство мебели для детских);
2. развитие производства по текущей номенклатуре продукции;
3. выход на новые рынки;
4. использование технологических ноу-хау в выпуске новой продукции;
5. рост производственного потенциала, развитие которого не требует значительных дополнительных инвестиций;
6. слабые позиции фирм-конкурентов;
7. появление новых потенциальных партнеров (детские учреждения);
8. увеличение числа высококвалифицированных специалистов отрасли;
9. развитие рынка корпусной мебели;

б) угрозы:

1. появление более дешевых технологий;
2. внедрение конкурентом нового продукта;
3. выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками;
4. повышение налоговых ставок, тарифов на электроэнергию и коммунальные услуги.

III этап. Определим взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды, которую представим в Приложении А.

IV этап. Оценим значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Рассмотрев  ООО «Тритон» по методике SWOT можно сделать такой вывод: сильных сторон организации, выявленных при SWOT-анализе, гораздо больше, чем слабых сторон, поэтому при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Но, конечно, нельзя упустить из виду и слабые стороны – их нужно, по возможности, избежать при выборе стратегии развития компании.

 

    1.3 Выпускаемая продукция  и оказываемые услуги 

 

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления  различных групп товаров и  определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих  достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся  матрицей БКГ, которая позволяет  наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов  компании и определить источники  финансовых ресурсов (то есть, какие  продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов. Матрица БКГ для ООО «Тритон» представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 -  Матрица  БКГ

Как видно из матрицы, 1, 2 и 3 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается.

Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – стенки и комоды - попали в поле «дойная корова», поскольку  стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения, необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и тому подобное и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное  внимание руководству организации  необходимо обратить на 8 группу товаров, поскольку они находятся почти  в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ООО «Тритон» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие данных групп продукции, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя  конкурентоспособность продукции  компании ООО «Тритон» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

С целью определения  емкости рынка корпусной мебели из ЛДСП, позиций на нем ООО «Тритон», оценки потенциальных объемов продаж и покупательских предпочтений были проведены маркетинговые исследования.

ООО «Тритон» со своей продукцией занимает 22% офисной мебели, 29%  - шкафы-купе, 26% домашней кухонной модульной мебели, 11%  - прихожие, 19% - мебель для спальни, 10% -  гостиные и 22% - стенки и комоды. По ассортиментной позиции «шкафы-купе» ООО «Мебельный город» лидирует с 29%-й долей рынка.

Что касается ценовой  политики, то сравнение средних цен каждого производителя с ценами ООО «Тритон» показывает, что практически по всем ассортиментным позициям имеет значительное ценовое преимущество. В абсолютном выражении оно составляет от 200 до 1800 рублей по отдельным видам товаров.

Следующим этапом изучим динамику выручки от продажи продукции, выявим закономерности его изменения, определим среднегодовые темпы роста за период с 2009 по 2011 год, расчет которых представлен в таблице 2.

  ООО «Тритон» добилось высоких темпов роста выручки от продажи продукции в динамике за три года как в действующих, так и в сопоставимых ценах.

Таблица 2 - Развитие товарооборота в динамике за 2009-2011 гг.

Год	Выручка от продажи продукции, тыс.руб.		Цепные темпы роста, %		Базисные темпы роста, %
	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах
2009 год	2641250,0	2641250,0	100,0	100,0	100,0	100,0
2010 год	4221030,0	4154557,1	159,8	157,3	159,8	157,3
2011 год	5012500,0	4895019,5	118,8	117,8	189,7	185,4
Среднегодовой темп роста, %	137,8	136,1