Пути повышения конкурентоспособности предприятий торговли по материалам ООО «Миллениум»

2. Покупатель  — главный оценщик товара. А  это приводит к очень важной  в рыночных условиях истине: все  элементы конкурентоспособности  товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как  известно, каждый рынок характеризуется  «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед  за ним и его ученые давно и  хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и  все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность  стала просто удобным, концентрирующим  внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

• понимание нужд потребителя и тенденции их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и ее тенденций;
• умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента [2, с.127].

1.2. Уровни конкурентоспособности предприятий

Высокая конкурентоспособность предприятия  обусловливается наличием следующих  трех признаков [2, с.134]:

1) потребители довольны и готовы  купить повторно продукцию этой  фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры  не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием  в деятельности фирмы, а посторонние  считают за честь трудиться  в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной  компанией необходимо:

1. Обеспечить конкурентоспособность  выпускаемой продукции в целевых  сегментах рынка. Под конкурентоспособностью  товара подразумевается оцененное  потребителем свойство объекта  превосходить в определенный  момент времени по качественным  и ценовым характеристикам аналоги  в конкретном сегменте рынка  без ущерба для производителя.

2. Поднять потенциал конкурентоспособности  предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

В современной теории управления принято  выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный»: они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Эти менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это  характерно для малого предприятия  или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. И тогда перед предприятием остро встанет проблема конкурентной борьбы, когда одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно и нужно будет позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерные черты предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются  в следующем:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить – тем лучше) и любые проблемы со сбытом «отпадут» сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа;
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом: от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план.

Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне  нейтральными». Это означает, что  такие предприятия должны полностью  соответствовать стандартам, установленным  их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и  подходам в управлении качеством  продукции, в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Однако  на определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме и перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей. Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе  с тем есть компании, для которых  и этого оказывается недостаточно. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и  ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы постоянно совершенствуются в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят  превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов  любому конкуренту по всему миру в  любом аспекте производства или  управления. Любые изменения в  управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Более того, все функции  управления оказываются непосредственно  вовлеченными в процесс маркетинговых  исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой  работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Именно такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством  постиндустриальной эры.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Основной целью хозяйствующих  субъектов в рыночной экономике  является обеспечение конкурентоспособности  товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают  предприятия с более высоким  конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается  как реальная, так и потенциальная  способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать  в конкретных сегментах рынка  конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей [1, с.51].

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди  конкурентов. Установление своего места  в рыночной среде – первый шаг  в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Для целей  управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента  ее оценки. Ошибка в выборе метода измерения  может привести к принятию ошибочных  управленческих решений.

В настоящее  время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций  нет. Зарубежный опыт в этой области  крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка  конкурентоспособности предприятия  представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению  наиболее значимых числовых показателей  конкурентоспособности и их интегрированию.

Действительно, любой объект – это не что иное как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта.

Применяемый метод нахождения интегрального  показателя конкурентоспособности  должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям (см. табл. 1). Из них 14 требований сформулированы известным специалистом в области квалиметрии Азгальдовым Г.Г., остальные 11 требований предложены Х.А. Фасхиевым [25, с.164].

Таблица 1

Квалиметрические требования к методам измерения конкурентоспособности изделий и организаций