Стратегическое планирование на предприятии на примере ООО «АгроСиб-Раздолье»

 

Производство.

Важным  фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно  назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
• Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
• Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?
• Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?
• Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
• Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?
• Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
• Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

 

Человеческие  ресурсы.

Истоки  большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в  людях. Основные проблемы, связанные  с человеческими ресурсами, можно  выявить, отыскав ответы на следующие  вопросы:

 

• Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
• Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?
• Имеется ли эффективная система вознаграждения?
• Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

 

• Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
• Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?
• Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
• Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
• Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
• Насколько эффективно организован труд?

 

Культура  и образ организации.

Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют  решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и  ожидания на предприятии. Руководство  использует культуру для привлечения  работников определенных типов и  стимулирования определенных типов  поведения.

Имидж, образ  предприятия, как внутри, так и  вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения в целом. Культура и образ  подкрепляются или ослабляются  репутацией предприятия. При анализе  этого фактора необходимо установить следующее:

 

• степень соответствия репутации предприятия его целям;
• степень последовательности предприятия в своей деятельности;
• соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;
• степень привлекательности предприятия для хороших людей.

 

5.  Анализ стратегических альтернатив

 

После того как руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой будет  следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых  предприятиями. Но, с экономической  точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

 

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

 

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

 

Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме  вертикального или горизонтального  роста, когда производитель приобретает  оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму  отрасли. Рост может приводить к  возникновению конгломератов, то есть, объединению предприятий не связанных  отраслей.

 

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто  называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

 

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является плановое  прекращение деятельности и ликвидация  всех активов.

2. Частичная  ликвидация. Часто может быть  выгодным отделаться от некоторых  видов деятельности, продать или  ликвидировать дочерние предприятия  или подразделения.

3. Сокращение  и переориентация. В кризисной  отрасли может быть выгодным  сократить деятельность и увеличить  объем операций по остальным  видам деятельности.

 

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания  представляет собой объединение  трех вышеперечисленных стратегий, которой, как правило, придерживаются крупные организации, работающие в  нескольких отраслях.

 

Рассмотрев  стратегические альтернативы, руководство  выбирает конкретную стратегию, которая  максимально повысит эффективность  предприятия. Выбор оказывает сильное  влияние на предприятие и должен быть однозначным.

 

6.  Выбор стратегии

 

После того как руководство предприятия  проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор  стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация  будет решать стоящие перед ней  задачи.

Наиболее  распространенным формализованным  методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости  от двух показателей:

1. Темпов  роста объемов продаж;

2. Относительной  доли товара по сравнению с  ведущим конкурентом.

 

На выбор  стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени
• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

 

Формирование  хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и  специалистов по ассортименту товаров  и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные  стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной  деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

1. вариант,  обеспечивающий по сравнению  с другими вариантами максимальный  темп роста продаж при определенном  уровне рентабельности продаж  и активов, платежеспособности;

2. вариант,  обеспечивающий по сравнению  с другими вариантами максимальный  объем прибыли при определенных  темпах роста продаж и удовлетворительном  уровне платежеспособности.

Первый  вариант можно выбрать при  наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант - при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат  высокие темпы роста в будущем.

 

7.  Реализация стратегии

 

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных  целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей  этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения  на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными  для достижения общей цели.

 

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры  и правила.

 

Руководство должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные  стратегии и называют тактикой.

Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации  и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют  как политику организации.

Политика  представляет собой общее руководство  для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика включает принципы и нормы, которые определяют в каком направлении  могут осуществляться действия.

Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и  небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может  предписать правила, полностью исключающие  всякую свободу выбора. Правило точно  определяет, что должно быть сделано  в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

 

8) Оценка  стратегии

 

Разработка  и реализация стратегического плана  кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций  быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое  планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно  поддерживаться, стимулироваться и  оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев  и процедур.

Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с поставленными  в стратегическом плане целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима  ли стратегия с возможностями  организации?

2. Предполагает  ли стратегия разумную степень  риска?

3. Обладает  ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?