Маркетинговая деятельность на предприятии "Сургутнефтегаз"

Представленные показатели позволяют сделать вывод о положительном балансе предприятия.

Товарно-материальные ценности хранятся на складе ООО «Мебельная фабрика», что обеспечивает нормальные условия хранения ТМЦ.

Анализ основных технико-экономических показателей за 2001-2003 годы показал, что доходы подразделения за 2003 год возросли в 3,7 раза к уровню 2001 года и в 2,2 раза к уровню 2002 года. Производительность труда на уровне прошлого. Затраты на содержание подразделения и выполнение производственной программы в 2003 году в пределах утвержденных смет. Дебиторская и кредиторская задолженность текущие.

Таким образом, мы рассмотрели общую характеристику и основные технико-экономические показатели работы ООО «Мебельная фабрика».  Проанализируем далее организацию системы маркетинга на предприятии и ее влияние на эффективность работы фирмы.

2.3. Особенности управление маркетингом вспомогательного подразделения ООО «Мебельная фабрика»

Организационная структура предприятия представленная на схеме 2.1. наглядно показывает, что служба маркетинга как структурное подразделение на предприятии не представлена. Осуществление маркетинговой деятельности проводится отделом сбыта. Данный подход представляется нам не рациональным.

Для ООО «Мебельная фабрика» как и для большинства российских предприятий, основывающих свою деятельность на принципах маркетинга, характерны две основные его функции: управление и обслуживание.

Два возможных варианта построения таких структур представлены нами на схемах 2.2 и 2.3.

                            Руководитель предприятия

Схема 2.2. Маркетинг как функция управления

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй – отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия и инициируются маркетингом, а во втором – по заказу подразделений. Однако собственные перекосы в выполнении функций при каждой схеме могут изменить ситуацию вплоть до обратной.

      Руководитель предприятия

Схема 2.3. Маркетинг как функция обслуживания

Характерной “болезнью” первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.

Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться на вторых ролях, поэтому уклона в формализм не происходит, однако функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя, не подтверждается остальными подразделениями.

Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.

Анализ структуры маркетинга ООО «Мебельная фабрика» позволяет сделать вывод, что служба маркетинга предприятия соответствует первой структуре, т.е. маркетинг как функция управления. Данный вывод подтверждает и анализ функций руководителя отдела маркетинга предприятия.

Руководитель отдела сбыта ООО «Мебельная» выполняет следующие функции.

              Обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.

              Постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы предприятие и его администрация были готовы к возможным (и, строго говоря, неизбежным) изменениям.

              Планирует деятельность по получению информации относительно действующих покупателей (конечных пользователей) на рынке (рынках), где выступает предприятие.

              Рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые следует производить, и постоянно следит за ними.

              Изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.

              Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продажи, проводит практическую деятельность, постоянно анализируя правильность принятых решений.

              Рекомендует к внедрению имидж предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.

              Проводит и координирует маркетинговые действия, вытекающие из решений директора предприятия, собственных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров, их производства, продажи и цен. Действия эти заключаются в ответе на три вопроса: 1) Какие товары должны быть поставлены на рынок? 2) Какими должны быть их цены? 3) Сколько и каких товаров должно быть произведено?

              В соответствии с указанными выше маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и все технологические процессы внутри предприятия, координируя их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, разумных коммерческих действий и привлекательных цен. Постоянно анализирует правильность пронимаемых решений, распоряжений и технологий.

              Рассматривает технические (потребительские) характеристики новых товаров, содержание параметрических рядов и полного товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют все эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия.

              Своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада и дает рекомендации по снятию товара с производства.

              Определяет программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению, обеспечивает планирование, управление и контроль работ по ФОССТИС.

              Вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу службы ФОССТИС и сбытовой сети.

              Рекомендует и, вместе с отделом сбыта, проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует  их использование.

              Контролирует всю деятельность предприятия, влияющую на решения покупателей о приобретении товаров предприятия. Немедленно дает рекомендации и проводит нужные действия, когда это необходимо, пользуясь правом “вето” в особо неотложных случаях.

              Рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований и др.), находящихся под началом службы маркетинга.

Таким образом, изучение системы управления маркетингом на предприятии позволяет нам прийти к следующим выводам. Перечисленные выше функции службы сбыта приводит к необходимости создания специфических структур предприятия, действующих на принципах маркетинга. Организация “по функциям” означает, что как рынки, так и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, для работы, с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы рыночных (в том числе прогнозных) исследований, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС. Подобная структура наиболее целесообразна, так как и товаров, и рынков у предприятия немного.

Таким образом, в организации управления системой маркетинга предприятия нами были выделены и ряд существенных недостатков. Их анализ и наиболее оптимальные пути их решения будут рассмотрены нами в следующей главе.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБОЙ МАРКЕТИНГА               ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» ООО «Мебельная фабрика»

3.1. Определение основных направлений решения существующих   проблем в управление системой маркетинга

Согласно приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (схема 3.1.):

Схема 3.1. Дерево решений

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на схеме 3.2.

Схема 3.2. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1.      Сформировать новую структуру – службу маркетинга

2.      Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3.      Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4.      Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5.      Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

• во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

• во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

• в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы реализация двух затруднена:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе требует длительного временного промежутка и вложения средств в рекламную компанию, что приведет к дополнительным расходам денежных средств, которые не запланированы в данном финансовом году