Маркетинговая деятельность на предприятии "Сургутнефтегаз"

Целью реформирования организационных структур управления на предприятии в соответствии с требованиями рыночной экономики  будет повышение мотивации работников, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

              Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

              Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

              В-третьих, перестройка кадровой политики на предприятии ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

К данной проблеме тесно примыкает и проблема подбора кадров.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

                  постановка четких целей организации;

                  разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

                  наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.               Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Методы комплексной системы отбора персонала

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Определение потребности в персонале – еще одно из важнейших направлений создания службы маркетинга, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

                  профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

                  требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

                  штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

                  документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика­ционному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

                     системы целей как основы оргструктуры управления;

                     общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

                     штатного расписания;

                     должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

      характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

      содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

      описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

      права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

В качестве примера может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала отдела маркетинга с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;

tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного  процесса (           ); как правило, находится в пределах ;

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых со­трудников в течение рабочего дня; как правило, устанавли­вается на уровне 1,12;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) опре­деляется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (напри­мер, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается за­грузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

так как величины tp и Кфрв в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности административно-управленческо­го персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ни­же на основании исходных данных, указанных в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Исходные данные для расчета необходимой численности персонала