Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2013 в 19:30, курсовая работа
Цель данной работы - исследовать значение маркетинговой службы в банке и создать отдельную маркетинговую службу в Банке ВТБ 24 (ЗАО) для продукта пластиковых карт.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) раскрыть сущность и принципы банковского маркетинга;
2) определить задачи службы маркетинга в банке и ее организационную структуру;
3) описать маркетинговые стратегии банка;
4) провести анализ работы маркетинговой службы в банке;
5) предложить пути совершенствования маркетинговой службы в банке для продукта пластиковых карт.
Введение 5
Глава 1 Стратегический маркетинг в Банке «ВТБ24» 7
1.1.1. Определение базового рынка организации в терминах решения проблемы 7
1.1.3. Построение сетки сегментации базового рынка 8
1.1.4. Анализ возможностей образования новых сегментов базового рынка 9
1.1.5. Выбор стратегии охвата сегментов базового рынка. 12
1.1.5.2. Система стратегического планирования 13
1.1.5.3. Содержание стратегического плана 14
1.2.Результаты анализа стратегической привлекательности макросегментов базового рынка организации 16
1.2.2. Анализ объема продаж и доли рынка организации 20
1.3. Результаты анализа стратегической конкурентоспособности организации 23
1.3.1. Определение основы для конкурентного преимущества организации 25
1.3.2. Выявление возможностей для реализации конкурентного преимущества 26
1.3.3. Разработка конкурентных стратегий 34
1.4. Обоснование выбора маркетинговой стратегии развития организации 35
1.4.1. Формулирование стратегической маркетинговой проблемы 36
1.4.2.Поиск информации, проливающей свет на решение маркетинговой проблемы 37
1.4.3. Выявление стратегических маркетинговых альтернатив 38
1.4.4. Принятие решения о наиболее предпочтительном варианте маркетинговой стратегии развития организации 39
Глава 2 Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга в Банке «ВТБ24» 40
2.1 Организация маркетинговой службы банка 40
2.1.1 Определение места службы маркетинга в системе управления банком 40
2.1.1.1 Исследование общей действующей системы управления банком 40
2.1.1.2 Анализ существующей организационной структуры управления банка 41
2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга 42
2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга 44
2.1.1.4 Определение места и роли организации маркетинга в общей системе управления банка 47
2.1.1.5 Анализ эффективности маркетинговой деятельности банка и департамента маркетинга и общественных связей 49
2.1.1.6 Поиск, отбор и обоснование направлений совершенствования системы управления маркетинговой деятельностью 50
2.1.2 Проектирование новой организационной структуры управления службы маркетинга в банке 51
2.1.2.1 Постановка цели проектирования организационной структуры управления маркетинга в банке 51
2.1.2.2 Выбор типа и модели организационной структуры управления маркетинга в банке 51
2.1.2.3 Реорганизация общей организационной структуры управления банка и другими функциональными подразделениями с учетом разработанной новой системы управления маркетингом 57
2.1.2.4 Разработка информационного, материального, ресурсного и финансового обеспечения функционирования управление маркетинга 59
2.1.2.5 Разработка штатного расписания и кадровое обеспечение организации маркетинга 60
2.1.3 Реализация проектных решений в банке 62
2.1.3.1 Утверждение новой организационной структуры управления маркетинга и разработка необходимой нормативно-методической документации 62
2.1.3.2 Разработка системы контроля за процессом функционирования новой организации управления маркетингом и маркетингового аудита в целом 62
2.2 Планирование маркетинга в банке 64
2.2.1 Маркетинговая аналитика 64
2.2.1.1 Анализ состояния рыночной среды и тенденции развития рынка банковских пластиковых карт. 64
2.2.1.2 Анализ существующего положения банка, его рыночных возможностей и тенденций развития 65
2.2.1.3 Анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз – SWOT-анализ 69
2.2.1.4 Анализ потребностей покупателей и их требований к банковским пластиковым картам 72
2.2.1.5 Сегментирование рынка банковских пластиковых карт и позиционирование продукта (торговой марки банка) 73
2.2.1.6 Анализ конкуренции, долей рынка конкурентов и возможных конкурентных стратегий 74
2.2.1.7 Аналитическое резюме и определение направлений решения возникших проблем и выбора стратегий 75
2.2.2 Принятие стратегических решений 75
2.2.2.1 Определение основных целевых рынков и выбор стратегии их охвата. 75
2.2.2.2 Выбор конкурентных преимуществ продукта и банка в целом как основы конкурентной стратегии 76
2.2.2.3 Необходимое позиционирование продукта с отличительным конкурентным преимуществом 77
2.2.2.4 Определение целей маркетинга и сбыта банка 77
2.2.3 Разработка программы маркетинга банка (планирование элементов комплекса маркетинга – 7Р) 77
2.2.3.1 Разработка продуктовой политики 77
2.2.3.2 Формирование системы распределения и сбыта продуктов 78
2.2.3.3 Разработка маркетинговых мероприятий в области ценообразования 78
2.2.3.4 Разработка системы продвижения продукта (создание системы коммуникаций) 80
2.2.3.6. 81
2.2.3.7. Стандарты сожержание офиса Банка ВТБ24 82
2.2.3.8 Ресурсное обеспечение программы маркетинга 82
2.2.4 Реализация программы намеченных мероприятий и маркетинговый контроль в банке 85
2.2.4.1 Определение задач, обязанностей, сроков выполнения намеченных мероприятий 85
2.2.4.2 Оценка экономической эффективности программы маркетинга 86
2.2.4.3 Создание системы мониторинга внедрения и контроля мероприятий программы маркетинга 86
2.2.4.4 Создание обратной связи и координация мероприятий программы маркетинга после выявления системой контроля нерешенных проблем 89
3 этап. Стратегические маркетинговые решения в области персонализированного маркетинга в Банке "ВТБ24"......................................................................................................90
3.1. Анализ готовности к внедрению персонализированного маркетинга 90
3.1.1. Определение продуктового предложения 90
3.1.2. Определение целевой аудитории кредитных карт ВТБ24 90
3.1.3 Анализ готовности компании к внедрению системы персонализированного маркетинга 91
3.1.4. Определение тип персонализиров
Микросегментационный анализ проводится в четыре этапа:
•Рыночное позиционирование – банк ВТБ24 позиционирует себя, или решение о том, как фирма должна восприниматься потенциальными покупателями с учетом отличий ее товара и позиций, занимаемых конкурентами.
•Разработка маркетинговой программы, направленной на целевые сегменты.
Этот последний шаг включает в себя разработку и проведение одной или нескольких маркетинговых программ, созданных специально для достижения желаемой позиции в целевом сегменте.На первом этапе сегментационный анализ может быть осуществлен четырьмя способами:
•Описательное сегментирование,
основанное на социально-демографических
•Сегментирование по выгодам, когда эксплицитно учитывается товарная категория и система ценностей человека.
•Сегментирование по образу жизни, в основе которого лежат социокультурные характеристики потребителя вне зависимости от товарной категории.•
Поведенческое сегментирование, когда потребители классифицируются на основе их фактического покупательского поведения на рынке. Каждый из этих методов сегментирования имеет свои сильные и слабые стороны. Мы рассмотрим их в следующих подразделах.
Социально-демографическое сегментирование (равно как и поведенческое) —это анализ рыночных сегментов по факту их существования.
В нем не столько устанавливаются причины образования сегментов, сколько описываются их характеристики. Собственно, по этой причине такое сегментирование и называют описательным.
Сегментирование по выгодам.
В сегментировании по
выгодам основное внимание уделяется
различиям не со-циодемографических
характеристик, а ценностных ориентиров
людей. Два человека, принадлежащие
к одной социально-
разные системы ценностей.
Кроме того, для одного и того же человека с разным опытом «общения» с товарами каждый из них может иметь разную ценность. Например, человек может выбрать самую простую кредитную карту по номиналу и дизайну, но при этом приобрести самое дорогое обслуживание просто потому, что круг его общения выше среднего сегмента.
Сегмент «надежность и качество».
Этой группе необходимы кредитные карты, способные служить долго, качественно обслуживаемые, с адекватным набором технологий и функций, со стильным внешним видом. За такие качества потребители готовы платить дополнительные деньги (46% покупателей).
Сегмент «карта как символ».
Этой группе требуется, чтобы к/к были функциональны и одновременно имели эстетическую ценность. К/к должны быть символом, соответствовать событию. В данном случае важны известные партнеры по различным программам, изящный дизайн, золотой или даже украшенный бриллиантами, прозрачные (как например выпущенная карта банка «Ренессанс»). Без подобной информации, отталкиваясь лишь от демографических характеристик, достаточно логичные выводы сделать невозможно.
Сегментирование посредством совместного анализа
Цель, состоит в определении покупательских предпочтений относительно уровней свойств товара, а также выгод, создаваемых этими свойствами.
Рассмотрим различные
— Стратегия концентрации, или фокуса
— Стратегия функционального специалиста
— Стратегия специализации по клиенту
— Стратегия селективной специализации
— Стратегия полного охвата:
предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все
группы потребителей.
Банк ВТБ24 стремится присутствовать на всех рынках, связанных с кредитными картами. Соответственно для нас характерна стратегия полного охвата. В каких-то сегментах это хорошо получается, в каких-то не совсем, в каких-то нужно очень много работать. Возможности ВТБ24 позволяют освоить все эти направления достаточно эффективно, что позволило бы плотнее приблизиться к Сбербанку, который практически во всех сегментах занимает лидирующие позиции и по савокупным «заслугам» занимает твердое первое место, среди банков России!
Например банк Тинькофф, который специализируются на одном продукте, а именно кредитные карты, с одной технологией, а именно выдача и оформление кредитов дистанционно (по телефону, через интернет), и довольно успешно продвигают свои услуги на рынке кредитных карт.
Так как рынок банковских услуг напрямую зависит от экономической ситуации в стране, в которой занимается этой деятельностью. Под влиянием технологического прогресса и по причине непостоянства потребительских привычек определения границ рынка постоянно меняются, обусловленные изменениями в одном из трех секторов (функции, технологии или потребители):
•Расширение с включением новых групп потребителей за счет процесса принятия и распространения новых товаров. Пример — различные социальные проекты, новые возможности и партнерские соглашения со страховыми компаниями;
•Расширение с включением новых функций за счет процесса систематизации
и создания товаров, выполняющих
сразу несколько функций. Пример
— карта с увеличенным
•Расширение через использование новых технологий
за счет процесса замещения технологий. Пример — Личный кабинет на сайте банка, личный менеджер, определенные офисы обслуживания.
Сущность и система стратегического планирования. Анализ внешней и
внутренней среды.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их
достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит этапов:
- увеличение объемов продаж кредитных карт;
- расширить спектр услуг предоставляемых картами ВТБ24;
- расширение продуктовой линейки, для увеличения охвата различных сегментов рынка кредитных карт;
2)определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
3) определение путей и средств их достижения:
- увеличение офисов продаж;
- увеличение региональных представительств;
- увеличение сетей банкоматов;
4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального
уровня компетентных сотрудников, менеджеров. В чем мы видим еще одну задачу, которую необходимо решить группе ВТБ. Речь идет не столько о интеллектуальном уровне сотрудников, сколько о компетентности сотрудников. Насколько хорошо они знают продукт, который они предлагают, насколько готовы решать проблемы, которые будут неизбежно появляться при появлении новых продуктов, а так же новых клиентов. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий (см.выше). Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Так, выделяют основные виды управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,
управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация
(координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
План разрабатывается с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного продукта. Редко когда руководители компании можут себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегия ВТБ24 – стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.
Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года – рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.
Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. При этом вырастет доля высокомаржинальных бизнесов, таких, как розничный и инвестиционный. Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.
Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.
Приоритетными задачами
в корпоративном бизнесе являют
Ключевыми приоритетами
в части инвестиционного
Ключевая цель в розничном бизнесе – существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы. В рамках развития розничного бизнеса Группа ставит перед собой следующие задачи:
Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.
В части международного развития основной задачей является эффективное развитие бизнеса на рынках, где Группа уже имеет присутствие. Ключевым регионом для Группы является СНГ, где наша цель – укрепление позиций на рынке, активное развитие розницы, повышение эффективности сети и бизнес-процессов. В Европе, Азии и Африке Группа продолжит фокусироваться на обслуживании российских клиентов и клиентов из стран СНГ, таким образом содействуя развитию международного сотрудничества, экспансии клиентов из стран Содружества на международные рынки и предлагая им уникальный набор услуг на мировых финансовых рынках.