Особенности маркетинга на рынке услуг

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми он сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках ресторана.

3.2 Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Мюнхен»

Основные мероприятия стратегического развития ресторана «Мюнхен».

1.   Более глубокое внедрение на рынок, за счет мероприятий по стимулированию сбыта и увеличения эффективности рекламы. То есть увеличение рекламной деятельности ресторана, размещение рекламных объявлений в Интернет. Участие в различных благотворительных акциях, оказание спонсорской помощи, с целью создания благоприятного имиджа ресторана.

2.   Расширение границ рынка, за счет привлечения новых сегментов рынка. В сравнении с главным конкурентом на рынке пивных ресторанов города Владивостока  рестораном «Republic», можно включить в основное меню – детское меню, которое привлечет дополнительных клиентов, а именно семей с детьми.

3.   Внедрение новых дополнительных услуг. Например, размещение меню на сайте службы доставки «050», что позволит гурманам пива и кухни ресторана, не выходя из дома отведать блюда и напитки.

4.   Введение новой службы – сервис - менеджмента. Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис - менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов.

1.      Стандартизация обслуживания.

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания -  формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа повышения качества услуг в целом. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Например, обучение технике продаж успешно проходит в тренинге, а стандарты мерчандайзинга лучше усваиваются при работе с фотоматериалами. Инструменты контроля качества сервиса разрабатываются на основе стандартов: анкета Таинственного Покупателя содержит перечень основных стандартов сервиса, выполнение или невыполнение которых он должен зафиксировать.

2. Программа контроля.

Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Программа контроля должна состоять из нескольких этапов на всех уровнях оказания услуг, то есть главный ответственный должен быть менеджер ресторана.

3. Обучение персонала.

Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям об услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Выбирать форму обучения следует адекватно содержанию. Так, ресторану можно предложить использовать:

1)     для изучения стандартов - тренинги по стандартам обслуживания в ресторанах, мастер-классы с использованием видеоматериалов для опытных сотрудников, индивидуальное наставничество для отстающих сотрудников;

2)     для изучения технической информации об услуге - лекции по основным услугам ресторана с использованием каталогов, регулярные доклады менеджеров компании для презентации новинок, привлечение обучающих ресурсов производителей/поставщиков.

Система обучения должна предусматривать оценку результатов изученного. Например, если формой изучения стандартов был выбран тренинг навыков, то оценить результат можно с помощью практических заданий и ролевых игр, если ассортимент изучался самостоятельно по каталогу (меню), то уместной формой контроля будет письменное тестирование.

Система обучения тесным образом связана с программой контроля - главная оценка знаний и навыков персонала проходит именно в ходе контроля сотрудника на рабочем месте, в реальной ситуации.

Комплексное обучение персонала будут иметь также мотивирующее значение. На любом предприятии найдется сотрудник, который показывает низкие результаты и демотивирован – по причине отсутствия знаний и навыков выполнения той или иной работы. Комплексное обучение приведет к повышению мотивации таких работников.

Обучение персонала в ходе внедрения системы сервис - менеджмента планируется провести в несколько этапов:

1)       единоразово для всех сотрудников на этапе внедрения;

2)       повторно для сотрудников в рамках повышения квалификации либо работы с отстающими сотрудниками;

3)       в рамках программы адаптации для новых работников компании;

4)       система комплексной мотивации.

Для этого необходимо чтобы менеджер ресторана проводил  тренинги по правилам обслуживания, общения с клиентом и т.д. каждые три месяца для всех сотрудников.  Администрация ресторана, в лице генерального и исполнительного директора должна отправлять на курсы повышения квалификации уже имеющих достаточный опыт в данной сфере.

4. Система мотивации.

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и цементирует результат. Целесообразнее параллельно использовать материальную и нематериальную составляющие системы мотивации. В ходе разработки материальной части системы мотивации персонала ресторана «Мюнхен» необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент «качество обслуживания», должен определять 20-40%  переменной части вознаграждения "сервисного" сотрудника, наравне с его финансовыми результатами, выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия. Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

Необходимо искоренить страх. Работники предприятий работают зна­чительно эффективнее, если среди движущих мотивов принуж­дение и страх играют незначительную роль. А также устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры должны воспри­ниматься как единая команда.

Дать возможность гордиться принадлежностью к компа­нии. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция или оказываемые услуги не пользуются хорошей ре­путацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию. Следует поощрять образование и самосовершенствование. Про­движение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

5. Корпоративная культура и внутренний PR

Важно, чтобы каждый сотрудник, ответственный за обслуживание клиентов ресторана, от «переднего края» до топ - менеджмента, верил в значимость сервиса как стратегического приоритета компании, причем верил искренне и на практике. Решить эту задачу призван "пятый элемент" системы сервис - менеджмента – внутренний PR качества обслуживания и формирование корпоративной культуры, ориентированной на сервис. 

Это направление развивается вместе с ростом предприятия. Пробные шаги вначале, в области «раскрутки» качественного сервиса - презентации, собрания, разъяснение персоналу значимости высокого обслуживания в ресторане. Затем более систематические коммуникации с персоналом по поводу качества обслуживания, формализация каналов коммуникаций - корпоративные газеты, письма сотрудникам, внутренний сайт, тематические собрания и конференции, система поощрений и номинаций за успехи в сервисе и многое другое. В результате, со временем, в компании зарождается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник верит в необходимость качественного сервиса и ставит приоритетом своей работы отличное обслуживание каждого клиента.

Корпоративная культура качественного обслуживания в ресторане - это венец системы сервис - менеджмента. В компании, которой удалось создать сервис - ориентированную среду, персонал даже в подсобке, вдали от корпоративных лозунгов и глаз начальства, никогда не будет обсуждать клиента в нелицеприятных выражениях, а каждый новый сотрудник и подразделение становится приверженцем качественного обслуживания максимально быстро. Идеей качественного обслуживания пропитываются все процессы предприятия - от подбора персонала до содержания рекламных материалов ресторана [25].

V. Расширение ассортимента блюд. Как известно вкусы посетителей постоянно меняются и в соответствии с этим, необходимо постоянно менять блюда в меню и добавлять новые напитки.

Внедрение вышеперечисленных мероприятий направленно на увеличение числа посетителей, что будет способствовать увеличению прибыли ресторана и упрочению его положения на рынке услуг питания.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Далее необходимо отметить меры по совершенствованию стратегии развития ресторана «Мюнхен», которые рассчитываются с точки зрения экономической эффективности:

1.      Проведение систематического обучения сотрудников ресторана;

2.      Расширение границ обслуживания за счет внедрения системы продаж через Интернет;

3.      Привлечение новых сегментов рынка, за счет  расширения ассортимента блюд (детское меню).

Таблица 3.1

Затраты на обучение персонала в год

Таблица 3.2

Затраты на создание и поддержку узла сети Интернет

(единовременные затраты)