Разработка стратегий маркетинга и направлений их реализации

- выпуска  рекламных листовок  (описание  вариантов исполнения, информация  о количестве и затратах)

- размещения  информации в СМИ (варианты  конкретных источников, оценка эффективности от размещения)

- формирования  базы клиентов (за счет каких  средств осуществлялся поиск)

- выводы  и рекомендации на следующий  год

      Таким образом, можно сделать вывод  о том, что эффективность маркетинговых  стратегий оценивается  только показателями объема продаж, такими как,  выполнение плана продаж, способность достижения запланированного показателя прибыли, а также вкладом в достижение общих целей предприятия.

      Оценка  эффективности  маркетинговых стратегий  только по результатам выполнения плана  продаж является неправильной.  Данное утверждение обосновывается тем, что понятие эффективности  подразумевает отношение полученной прибыли к затратам. А показатель выполнения плана продаж является лишь одной составляющей  эффективности (полученной прибыли).  Для более достоверной оценки эффективности маркетинговых стратегий необходим учет таких показателей как доля рынка и рентабельность.

      В целом, эффективность реализуемых  маркетинговых стратегий  достаточно низкая.  Об этом можно судить, проанализировав  показатели выполнения плана. План по продажам  выполняется в основном только за счет высоких результатов деятельности в первом и четвертом кварталах (в связи с сезонностью товаров). Объем реализации обеспечивают в основном продажи двух товаров, причем доля прибора ОУФК-01 в структуре продаж составляет 80%. Если предприятие, в скором времени,  не примет  активные  действия, связанные с расширением ассортимента, поиском новых каналов распределения и осуществлением программ продвижения, то позиции лидера на рынке будут утеряны.

     Подведем  итоги второй главы и  рассмотрим основные моменты.

           Корпоративные стратегии предприятия  ГЗАС им. А.С. Попова включают в себя портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. В качестве портфельных стратегий для направления деятельности «медицинская техника» предприятие использует оборонительную стратегию (по матрице БКГ)  и стратегию  агрессивного роста (по матрице Джи-И-Маккензи). Выбор стратегий роста осуществлялся с помощью матрицы Ансоффа и новой матрицы БКГ. Реализуемые стратегии по матрицам - совершенствования деятельности и специализированной деятельности соответственно.  Стратегия предприятия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.   По отношению к конкурентам предприятие использует стратегию лидера, т.к. занимает доминирующие позиции на рынке физиотерапевтических приборов за счет высокой доли.

    Функциональные  стратегии предприятия включают стратегии сегментации, позиционирования и комплекс маркетинга. По результатам анализа принципов сегментации рынка, выявлено, что применяется стратегия дифференцированного маркетинга, так как ассортимент ориентирован на различные целевые сегменты и для каждого из них предлагается  отдельный комплекс маркетинга. Позиционирование продукции основано на получении выгод от использования или решении проблем.

   В отношении продукции медицинского назначения реализуется  стратегия товарной дифференциации. Политика ГЗАС относительно цен включает  следование стратегии сохранения уровня цен по существующим позициям (АМнп-01, ОУФК-01) ниже цен на аналогичную продукцию. Наряду с основной ценовой стратегией,  руководство предприятия применяет стратегии     конкурентных цен, доброкачественности и  психологического  ценообразования. Стратегическое маркетинговое решение по распределению включает в себя формирование дилерской сети. Разработка комплекса маркетинговых коммуникаций основана на стратегии проталкивания.

      Оценка  эффективности  маркетинговых стратегий  проводится только по результатам выполнения плана продаж. В целом, эффективность  реализуемых маркетинговых стратегий  достаточно низкая.   Если предприятие, в скором времени,  не примет  активные  действия, связанные с расширением ассортимента, поиском новых каналов распределения и осуществлением программ продвижения, то позиции лидера на рынке будут утеряны. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Разработка предложений  и рекомендаций по совершенствованию  маркетинговых стратегий

3.1 Предложения по  корпоративным и  функциональным стратегиям 

          При разработке маркетинговых  стратегий  особое внимание будем  уделять решению следующих задач:

• извлечение  максимального дохода от направления;
• проработка неосвоенных каналов сбыта;
• повышение конкурентоспособности  изделий путем их  модернизации;
• популяризация физиотерапии среди населения;
• максимально широкий охват клиентских групп.

    Основной  целью компании, по рассматриваемому  направлению, на 2009 г-2011 гг.: является увеличение объемов реализации до 130 млн. руб. (по результатам 2011 г). Этот объем достижим при формировании  эффективной сбытовой сети, обеспечивающий заявленный объем реализации, и выход  на  рынок с  новыми изделиями.

      Рекомендации  по корпоративным стратегиям включают предложения по портфельным стратегиям,  стратегиям роста и конкурентным стратегиям.

     Рассмотрим  предложения по портфельным стратегиям.  Как выяснилось ранее, направление  деятельности предприятия  «медицинская техника» находится  в ячейке «Звезда». Для данного направления руководство применяет оборонительную стратегию, которая заключается в защите имеющейся доли рынка и завоевание новых потребителей.   Реализация данной стратегии носит пассивный характер.

     Предприятию рекомендуется применение активной стратегии инвестирования. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста для поддержания высокой доли динамичного рынка (расширение производства, интенсивной рекламы и т.д.). Также дополнительные средства необходимы для поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции. Средства  для инвестирования можно получить от направления деятельности «спецтехника», которое находится в ячейке "дойные коровы" и является центром сосредоточения основной прибыли предприятия.

    В качестве стратегии роста  предприятие ГЗАС им. А.С.Попова  использует стратегию интенсивного роста в пределах базового рынка за счет использования стратегии проникновения (развитие продаж выпускаемых товаров на существующих рынках).

    Применение стратегии совершенствования деятельности не позволит предприятию достичь запланированных показателей прибыли и рентабельности (130 млн. руб. в год). Для выполнения данной задачи необходимо применение таких стратегий роста как развитие продукта и рынка.

    Стратегия развития продукта должна обеспечивать рост продаж за счет разработки модификаций или новых товаров. Для предприятия ГЗАС им. А.С. Попова реализация данной стратегии может осуществляться  несколькими способами:

-   выпуск новых модификаций уже  существующего товара

- производство  качественно новой продукции,  неизвестной рынку, но ожидаемой  потребителями

- расширение  ассортимента за счет приобретения  продукции известных производителей, которая пользуется повышенным  спросом у населения

- улучшение  качества уже выпускаемых изделий  с целью снижения уровня брака

     Стратегия развития рынка предусматривает увеличение объема продаж путем выведения имеющихся товаров на новые рынки. Для предприятия данная стратегия работает следующим образом:

     - использование новых каналов сбыта (налаживание контактов с крупными сетями гипермаркетов)

     - территориальная экспансия (выход  с продукцией на неосвоенные  рынки в пределах страны, а  также  на рынки других стран)

     Применение  вышеперечисленных стратегий позволит предприятию не только достичь запланированных финансовых показателей, но и  увеличить конкурентоспособность продукции, а,  как следствие, закрепить устойчивое положение  на рынке на долгосрочный период. 

    По  отношению к конкурентам предприятие  использует стратегию дифференциации, которая  заключается в превосходстве над конкурентами в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

    Применение  данной стратегии  предприятием  ГЗАС им. А.С.Попова  в сложившейся  конкурентной борьбе является нецелесообразным. Во- первых:  цена у главного конкурента намного ниже  и все чаще наблюдается переход клиентов завода к конкурентам.  Дифференциация в оформлении и упаковке для партеров по бизнесу является не столь важным в принятии управленческого решения о покупке как условия договора и  цена, которые позволят добиться снижения издержек. Во- вторых: то, что отличает предприятие сегодня, возможно, завтра уже не сработает, по причине того, что предпочтения покупателей являются изменчивыми. Таким образом, уникальная особенность, предлагаемая предприятием,  так или иначе, устареет. Также существует большая вероятность того, что главный конкурент завода, следующий стратегии минимизации издержек, сможет достаточно удачно имитировать приборы, выпускаемые заводом, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

    В сложившихся условиях предприятию  рекомендуется использовать стратегию  концентрации на отдельном сегменте.  Предприятие выбирает наиболее прибыльный  сегмент рынка и сосредотачивает свои усилия с целью более эффективного обслуживания. Стабильный сбыт продукции обеспечивается за счет комплексного обслуживания рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей. Также создается благоприятный имидж предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

      Далее рассмотрим рекомендации относительно функциональных стратегий, а именно, стратегий сегментации и позиционирования.

     Выбор целевого сегмента для каждого товара  будет происходить из расчета таких составляющих, как общие цели предприятия, привлекательность сегмента и ресурсы организации.

     Сегментацию конечных потребителей  ГЗАС  будем  осуществлять по социально-демографическим  признакам (возраст, уровень дохода, уклад жизни, ценности), получению выгод от использования (критерий принятия решения), по стилю жизни (семейный статус), поведенческой сегментации (тип решения о покупке). Руководствуясь предложенной конкурентной стратегией - концентрации на отдельном сегменте - наиболее прибыльными  для предприятия будут являться следующие сегменты, представленные в таблицах 25 и 26.

 Таблица 25 – Сегмент  прибора АМНп- 01

Таблица 26- Сегмент прибора ОУФК-01