Разработка стратегий маркетинга и направлений их реализации

    Стратегии  роста  представляют   собой   модели   управления предприятием  путем выбора видов его деловой активности с учетом  внешних возможностей.

    Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

    Управление  ростом будем  осуществлять с помощью:

1.Матрицы  Ансоффа («продукция/рынок»);

2.Матрицы  внешних приобретений («область  деятельности/тип стратегии»);

3.Новой  матрицы БКГ («товары/затраты»).

  Рассмотрим матрицу Ансоффа (Рисунок 4) применительно к предприятию ГЗАС им.А.С.Попова.

Рисунок 4 – Матрица Ансоффа

    Так как продукция предприятия относится  к старым товарам (новые модификации  не появлялись уже около 5 лет) и основная продажа осуществляется по уже налаженным каналам сбыта, следовательно, можно утверждать, что руководство предприятия использует стратегию совершенствования деятельности.

    При выборе данной стратегии предприятие  обращает особое  внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках. Во-первых, проводит изучение целевого рынка предприятия, а, во-вторых, разрабатывает мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

    В данном случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия,  она эффективна, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

    Варианты  стратегии совершенствования деятельности, применяемые  ГЗАС им. А.С.Попова следующие:

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий

• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

• рационализация рынка

      Таким образом, деловая активность предприятия  ГЗАС им. А.С. Попова основана на интенсивном  развитии за счет собственных средств, следовательно, рассмотрение матрицы внешних приобретений не имеет смысла.

    Для выбора стратегии роста предприятия  воспользуемся новой матрицей БКГ (Рисунок 5). 
 
 
 

                                                 Эффект издержки/объем

                                                 Высокий                                      Низкий

                  сильный

Эффект

                     слабый

дифференциации 

Рисунок 5- Новая матрица БКГ

    Для направления  «медицинская техника» предприятием используется стратегия «специализированной деятельности», т.к. прибыль получается за счет увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления (разные цвета приборов) и дизайна упаковки (в красочном стиле под народную хохлому). Реализация  стратегии осуществляется в виде наращивания  производственных мощностей и поглощения конкурентов.

    Таким образом, можно сделать вывод  о том, что развитие предприятия  идет по пути интенсивного роста в  пределах базового рынка за счет использования  стратегии проникновения (развитие продаж выпускаемых товаров на существующих рынках).

    Конкурентные  стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка  (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

    Конкурентное  преимущество - это  формирование характеристик, свойств товара или марки, которые  создают для организации определенное превосходство над прямыми конкурентами.

    Конкурентное  преимущество  предприятия ГЗАС им. А.С.Попова имеет   внешнюю  специфику, которая основана на производстве товара  отличительного от конкурентов  качества, которое образуют ценность для покупателя.  Данное конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу»  предприятия в том смысле, что продажа приборов осуществляется по цене на 1/3 выше  цены приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

    Стратегия предприятия, вытекающая из внешнего конкурентного  преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей (выражается в изменении цвета приборов с белого на синий, розовый, желтый, и, оформлении упаковки, которая является символом традиционного русского качества).

    Рассмотрим  стратегию поведения предприятия  по отношению к  конкурентам на примере матрицы М.Портера (Рисунок 6). 

Рисунок 6- Базовые стратегии по М. Портеру

    Согласно  общей матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия ГЗАС им. А.С.Попова на рынке обеспечивается за счет продуктового лидерства (сочетание высокой полезности и высокой цены  формирует «рыночную силу» товара).

    Таким образом, по отношению к конкурентам предприятие использует стратегию лидера, т.к. занимает доминирующие позиции на рынке физиотерапевтических приборов за счет высокой доли, которая представляет собой «точку отсчета»  для конкурентов.

    Функциональные  стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

    Функциональные  стратегии включают в себя:

-   стратегии сегментации рынка, которые позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам 

- стратегии  позиционирования, которые дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в  глазах потенциальных потребителей

- стратегии комплекса маркетинга, которые формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

    Сегментация дает возможность предприятию концентрировать  ограниченные ресурсы на наиболее выгодных направлениях их использования и  достигать точной степени ориентации программ маркетинга на требования выделенных сегментов.

    ОАО “ГЗАС им. А.С.Попова” оперирует  на деловом рынке (В2В) и как производитель  является начальным этапом канала распределения  продукции. Следовательно, имеет дело с несколькими покупателями: своими непосредственными (прямыми) покупателями и покупателями своего покупателя; конечный покупатель располагается в конце этой цепочки. Прямые и конечные покупатели выражают прямой спрос.

    Ориентация  на покупателя при формировании программы  продвижения предполагает действия, направленные как на непосредственных покупателей, так и на конечных покупателей.

    Непосредственными покупателями приборов физиотерапии, производства ОАО “ГЗАС им. А.С.Попова” являются розничные и оптовые торговые  компании, работающие в сфере медтехники и медоборудования (магазины медтехники, торгово-закупочные предприятия), а также в смежных сферах (аптеки, ортопедические салоны, магазины, торгующие товарами для красоты и здоровья), их характеристики приведены в таблице 13 (Приложение Н). Сегментация непосредственных покупателей проводится по описательному признаку (организационно- правовая форма).

    Сегментация конечных потребителей  ГЗАС  осуществляется по социально-демографическим признакам (пол, возраст, уровень дохода, образование), получению выгод от использования (мотив), по стилю жизни (семья). Характеристика основных рыночных сегментов предприятия представлена в таблицах №  14 и 15 (Приложение П)

    После проведения анализа сегментации  следующей задачей является принятие решения о выборе стратегии охвата рынка. Руководство предприятия  ГЗАС им. А.С.Попова применяет стратегию дифференцированного маркетинга, так как ассортимент ориентирован на различные целевые сегменты и для каждого из них предлагает отдельный комплекс маркетинга.

      Для каждой целевой аудитории разработана  идея позиционирования (Приложение Р, таблица 16). Позиционирование основано на получении выгод от использования или решении проблем.

    Руководство предприятия ГЗАС им. А.С.Попова делает первые шаги к созданию единого бренда «СЕКРЕТЫ РУССКОГО ЗДОРОВЬЯ» для  направления деятельности «медицинская техника». Продукция в небольших партиях уже представлена в красочной упаковке, стилизованной под хохлому. В аналогичном стиле выпускаются и рекламные материалы. В направлении «медицинская техника» организация применяет такую марочную стратегию, как стратегия корпоративных марок.  Данная стратегия основана на подходе, когда производитель продвигает свои товары на рынок под единой маркой.

2.2 Оценка инструментальных  стратегий руководства  предприятия

    Инструментальные  стратегии подразделяются на следующие виды:

- продуктовые стратегии (обеспечивают соответствие ассортимента  и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке)

-  ценовые стратегии (позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей)

-  стратегии  распределения (дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте»)

- стратегии продвижения (доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга)

      Рассмотрим  маркетинговые решения, применяемые  руководством предприятия, в рамках управления товаром.

      Ассортимент направления ТНП (медицинская техника) ГЗАС состоит из медицинской техники  для дома (АМНп-01, ОУФК-01), медицинской техники для больниц (ДМВ-01, УВЧ-30-2) и штатива медицинского для внутривенных вливаний.

    Проанализировав основные причины невыполнения плана  менеджерами по продажам, можно сделать  вывод о том, что необходимо принять  срочные меры по совершенствованию ассортимента, которые в первую очередь, должны касаться следующего:

1. расширение ассортимента с помощью выпуска модификаций приборов ОУФК и АМНп
2. совершенствование качества с целью снижения уровня брака
3. анализ ассортимента товаров для перепродажи: включение в ассортимент новых, популярных приборов; товары для перепродажи, не приносящие прибыль, необходимо исключить из ассортимента

      На  рынке существует ряд компаний, с  которыми ОАО “ ГЗАС им. А.С.Попова”  конкурирует по различным ассортиментным позициям (Приложение А, таблица 1 и 2). Но, по итогам сравнения аппаратов магнитотерапии, выяснилось, что  прибор производства  ГЗАС им. А.С.Попова является оптимальным с точки зрения соотношения «цена-качество», лидером своего сегмента. Что касается  ОУФК-01, можно сказать, что это уникальный прибор, у которого, по сути, нет конкурентов в России. Это связано с тем, что ОУФК-01 – 3 прибора в 1 корпусе (позволяет обеззараживать воздух в помещении, проводить процедуры полостного и общего кварцевания, а также эффективно лечить кожные заболевания).

      Медицинские приборы ОУФК и АМНп находятся  на стадии роста. Основная задача ГЗАС по данным товарам – это  укрепление существующего положения.  В отношении  ОУФК и АМНп реализуется  стратегия  товарной дифференциации, которая заключается в предложении товара по дизайну лучше, чем у конкурентов (приборы представлены в разных цветах, красочная упаковка в стиле хохломы позволяет дифференцировать продукцию завода относительно китайской дешевой продукции).