Разработка стратегий маркетинга и направлений их реализации

      В плане технического обеспечения, в  отделе маркетинга у каждого сотрудника имеются в наличии компьютер, телефон, факс (общий на весь отдел), сканер (общий на весь отдел), сетевой  принтер.

      Программное обеспечение каждого специалиста  отдела маркетинга включает в себя:

•      наличие стандартного пакета Microsoft Office (печать отчетов,    оформление графиков, составление презентаций);
•      доступ к программе 1С (CRM8) (составление ежедневных и ежемесячных отчетов по продажам по каждому из продавцов, анализ причин отклонения результатов от плана);
•    Интернет (поиск информации о конкурентах, интересных товарах –новинках  для расширения ассортимента, информации о тенденциях рынка и т.д.);
•     Photoshop ( разработка макетов рекламных материалов и POS-материалов);
•    БАД - почта (доступ к корпоративному ящику www.marketing-gzas.ru, получение рекламных и информационных материалов) и т.д.

      Рассмотрим  основные проблемы, которые были выявлены в отделе маркетинга предприятия ГЗАС им. А.С.Попова:

1.   Недостаточное количество высококвалифицированных  специалистов для более четкого  исполнения функций, закрепленных  за отделом;

2. Отсутствие  необходимого программного обеспечения  для квалифицированного решения поставленных задач;

3.   Непродуманная система материального  стимулирования сотрудников отдела  маркетинга;

4.  План  продаж разрабатывается руководством  предприятия без учета тенденций  рынка;

5.     Излишняя бюрократизация в процессе  принятия решений;

6.     Бюджета маркетинга не хватает на проведение активных мероприятий по продвижению продукции на рынок;

7. Отсутствие  маркетинговых стратегий, которые  осуществлялись бы в комплексе,  в рамках единой стратегии  развития предприятия.

      Наиболее  актуальной проблемой для предприятия является необходимость разработки комплекса маркетинговых стратегий и направлений их реализации для более эффективной и скоординированной работы предприятия.

      Проблема  была выявлена вследствие того, что:

-  отсутствует  стратегическое планирование маркетинговой деятельности;

-  не  выполняются все запланированные  мероприятия по комплексу маркетинга;

- руководитель  отдела маркетинга занят скорее  решением оперативных  проблем  в сфере продаж, нежели маркетинга.

      Причинами возникновения данной проблемы являются:

- недостаточное  количество  специалистов  в области  маркетинга;

- отсутствие  планирование на перспективу,  т.к.  план маркетинга составляется  лишь для отчетности руководству,  за период, который уже прошел.

     Таким образом, требуется разработать маркетинговые стратегии и направления их реализации, позволяющие откорректировать слабые стороны предприятия по направлению деятельности  «медицинская техника» с целью повышения эффективности деятельности  в долгосрочной перспективе.

     Резюмируя вышесказанное, подведем итоги первой главы.

     Горьковский  завод  аппаратуры  связи  им. А.С. Попова является одним из  крупнейших оборонных предприятий России  и  осуществляет свою деятельность на рынках радиоэлектронной промышленности, медицинской техники  и автомобилестроения.

      Существующая  организационно-управленческая структура  является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. Она полностью соответствует целям организации, показатели нормы управления и количество ступеней управления соответствуют рекомендуемым значениям, горизонтальные и вертикальные связи между подразделениями реализуют принципы линейного и функционального взаимодействия. Недостатком данной структуры является высокая степень централизации в принятии решений, которая замедляет  весь процесс принятия  управленческих решений. Это снижает темпы технического развития производства и внедрения, новых более современных моделей выпускаемой продукции.

      Для решения данной проблемы необходим  переход от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.   С переходом к дивизионной структуре управления производством появится реальная возможность снижения уровней управления, принятия решений и повышения степени ответственности за их реализацию.

    Проведенный финансово- экономический  анализ состояния организации свидетельствует об  устойчивом  финансовом положении предприятия, наблюдается рост собственного капитала и одновременное снижение заемного, а также наличие собственного оборотного капитала для финансирования имущества.

    По  итогам  SWOT – анализа было выявлено ряд проблем предприятия. Для решения данных проблем существует необходимость в разработке качественных, стратегических и оперативных маркетинговых мероприятий, которые позволят  ГЗАС им. А.С. Попова занять устойчивые позиции на рынке и обеспечить запланированный показатель прибыли. Именно решению данного вопроса и будут посвящены следующие главы дипломной работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава  2 Оценка маркетинговых  стратегий, применяемых  на  предприятии

2.1 Анализ корпоративных   и функциональных  маркетинговых стратегий 

    Корпоративные стратегии предприятия определяют пути лучшего использования ресурсов для удовлетворения потребностей рынка. Корпоративные стратегии предприятия  ГЗАС им. А.С. Попова включают в себя портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.

    Портфельные  стратегии  позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

    Портфельный анализ направлений деятельности предприятия  ГЗАС им. А.С.Попова будем осуществлять с помощью матрицы БКГ и матрицы Джи-И-Маккензи.

    Направления деятельности предприятия имеют четкую градацию по видам:

-   спецтехника: КВ-радиостанции воздушного  и наземного базирования;

- медицинское  оборудование: для домашнего применения: облучатель ультрафиолетовый кварцевый  (ОУФК-01), аппарат магнитотерапиевтический  (АМнп-01); для профессионального применения аппарат для УВЧ-терапии (УВЧ-30-2) ,  аппарат для ДМВ–терапии (ДМВ-01);

-    автокомпоненты: бачки масляные  для ГУР, датчики.

   Для оценки состояния каждого направления, с точки зрения его относительной  доли на рынке и темпов роста базового рынка, построим матрицу  БКГ (Рисунок 2).

Рисунок 2- Матрица БКГ

    Для предприятия, направление деятельности спецтехника относится к категории  «дойной коровы». Это направление  для завода в настоящее время  является основным и обеспечивает наибольший приток средств. Вместе с тем, дальнейшая работа на данном сегменте рынка для ГЗАС  при сложившейся ситуации требует модернизации изделий и особых усилий в их сбыте.

    Производство  продукции медицинского назначения является для предприятия наиболее прибыльным, а  рынок – наиболее перспективным.

    Важнейшим фактором перспективности рынка медицинского оборудования является глобальный рыночный тренд – рост внимания к здоровью, стремление к активности в преклонном возрасте, желание сократить прием традиционных лекарств во избежание побочных эффектов и аллергии. Анализ продаж показывает, что с момента вывода продукции медицинской тематики на рынок, объем продаж ее неуклонно растет, что подтверждает платежеспособность рынка и заинтересованность в данном продукте. Учитывая рыночный спрос, а так же прибыльность продукции для предприятия  отнесем данное направление  к зарождающимся «звездам» с хорошими перспективами.

    Производство  автокомпонентов является для завода убыточным. Более того, освоенный  ассортимент продукции, ориентирован на одного крупного заказчика –  Горьковский автомобильный завод. Учитывая сложившуюся ситуацию, данный продукт является в настоящее время весьма зависимым, находясь под жестким гнетом основного покупателя. С учетом перечисленных факторов, автокомпоненты отнесены к  категории «трудные дети».

    Исследуемое направление, производство продукции  медицинского назначения, находится  в ячейке «Звезда». «Звезды» – это  товары, продающиеся в условиях быстрого расширения спроса, что предопределяет их потребность в финансировании. Товары - звезды являются лидерами на рынке с высоким темпом, но они не всегда обеспечивают организации существенный приток денежных средств из-за значительных расходов на поддержание высоких темпов роста и отражение атак конкурентов.

    Для данного направления деятельности предприятие ГЗАС им. А.С. Попова использует оборонительную стратегию, которая заключается в защите  имеющейся доли рынка и завоевании новых потребителей.

    Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, описанных в матрице  БКГ. Более полное представление о привлекательности рынка и конкурентоспособности направления позволяет дать анализ матрицы Джи-И-Маккензи.

    Оценку  привлекательности рынка будем  осуществлять по следующим индикаторам: доступность рынка, темп роста рынка, длительность цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможность неценовой конкуренции, концентрация клиентов.

    Индикаторами  конкурентоспособности направления  будут являться: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологий, метод продаж, имидж предприятия.

    Различные направления деятельности предприятия  будем представлять  в виде кружков, площадь которых соответствует  доли в суммарной выручке организации.

    Построим  матрицу Джи-И-Маккензи для основных направлений деятельности предприятия (Рисунок 3).

    

Рисунок 3- Матрица Джи-И-Маккензи

      Как видно из матрицы, интересуемое нас  направление деятельности находится  в зоне C.  Зона C  соответствует высокому  уровню привлекательности рынка товара и конкурентоспособности предприятия.  Для данного направления деятельности руководство организации использует стратегию  агрессивного роста. 

      Направление деятельности предприятия по производству и продаже спецтехники находится  в зоне D. Для развития этого направления действует стратегия «низкой активности», которая заключается в защите своего положения без существенных затрат.

      Производство  и реализация автокомпонентов находится  в зоне В. Конкурентное преимущество - слабое, но привлекательность рынка  большая. Для данного направления  предприятие использует стратегию  селективного  роста.

      Таким образом, на основании анализа бизнес - портфеля  предприятия, можно сделать  вывод об экономической целесообразности повышения конкурентоспособности  направления  деятельности по производству медицинской техники.  В качестве основного аргумента выступает тот факт, что данное направление находится на рыночном сегменте с высокой степенью привлекательности.

     Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.