Рекомендации по выбору стратегии управления виртуальной организацией

Виртуальные организации  создаются не столько людьми интеллектуального  труда, сколько людьми, имеющими представление  о создании структуры, которая бы юридически была не идентифицируемой и при этом работоспособной. Почти  все виртуальные организации  предполагают использование компьютерной коммуникации при посредстве компьютерных сетей. Проблемы, которые возникают  при этом, можно кратко сформулировать так:

1) Последствия для каждого  участника от принципиального  повышения качества текущей интеллектуальной  работы и оплаты за такую  работу;

2) Условия разработки  и освоения новых интеллектуальных  инструментов или товаров, освоения  новых сфер участия фирмы на  рынке, финансирования исследовательского  труда;

3) Объем полномочий и  допустимость санкционированного  вмешательства стратегического  менеджмента со стороны проектной  группы по отношению к основной  структуре виртуальной организации;

4) Каким образом должна  быть оформлена любая новая  идея (проект, этапы, ресурсы, задействованные  структуры виртуальной организации);

5) Условия субренты (отчисления, процент с прибыли, увеличение  оплаты по контракту) от реализации  проекта;

16) Оплата от повторного  использования уже утилизированных  стратегий¹¹.

2.2 Особенности стратегического  управления персоналом

В виртуальной компании физический офис является лишь вспомогательным  пунктом, а большая часть проектов перенесена в виртуальное пространство, где ведутся переговоры, решаются текущие задачи, разрабатываются  дальнейшие организационные стратегии. У сотрудников такой компании появляется возможность не приходить  ежедневно в офис на работу, а, используя  доступ к сети Интернет, вести свои проекты, решать текущие вопросы, не выходя из собственного дома. Такая  особенность виртуальных фирм порождает  ряд серьезных проблем в управлении поведением сотрудников, работающих на расстоянии. К этим проблемам можно  добавить проблемы управления творческими  работниками, так как по данным консалтинговых агентств, сегодня значительная часть  виртуальных работников (не принимая во внимание программистов) насчитывается  среди мультипликаторов, иллюстраторов, художников, проектировщиков, журналистов, редакторов, аналитиков, фотографов, переводчиков - то есть среди людей творческих профессий.

Изменчивость и непостоянность виртуальных компаний, сложность  ежеминутного контроля дистанционного сотрудника, трудность в создании единого духа рабочей команды  требует от телеработника ряда необходимых  качеств и способностей: гибкости, готовности к новым проектам и  выполнению новых задач, умению работать в условиях неопределенности, высокого профессионализма, интеллектуального  потенциала, ответственности, стрессоустойчивости. Кроме того, от таких сотрудников  требуются: умение делать выбор в  пользу того или иного решения, способность  выбирать наиболее и наименее важные дела, умение расставлять приоритеты в свой работе. Кандидат в виртуальную  команду должен быть самоорганизован, ответственен, самоориентирован. Он должен строго соответствовать основным требованиям  бизнеса и быстро реагировать  на изменения новой среды, уметь  не только использовать современные  технологии, но и эффективно функционировать  в обстановке, где важную роль играют воображение и творческие способности. Виртуальные организации обладают большим потенциалом, но для того чтобы его реализовать, от работников требуется более высокое мастерство, чем при традиционной организации бизнеса¹².

Чтобы управление дистанционными работниками было максимально эффективно, в первую очередь, необходимо наладить четкие коммуникации как между руководителем  и сотрудниками, так и между  членами виртуальной команды. Важно, чтобы коммуникации внутри компании были максимально развиты, а нужная информация оперативно поступала в те точки, где она была бы нужна в данный момент. Такие коммуникации зависят и от нацеленности на общее дело, и от отсутствия конкуренции между различными отделами, и от степени сплоченности членов команды, и от доброжелательных отношений между ними.

Виртуальная компания (англ. virtual company)

1) компания, действующая  в виртуальной реальности. Весь процесс ее функционирования проходит в виртуальной реальности, а управление ею ведется как в виртуальном пространстве, так и в реальной действительности. Такое управление носит название "параллельный менеджмент";

2) созданное временно, на  срок выполнения крупного проекта,  часто организационно не оформленное  предприятие, аккумулирующее производственные, финансовые и интеллектуальные  усилия многих компаний.

Одной из серьезных проблем  в работе виртуального коллектива ученые Карен Собел Лоджески и Ричард Рейли считают так называемую affinity distance (некий барьер между дистанционными сотрудниками). Этот барьер может быть порожден как культурными различиями, так и психологической разобщенностью, мешающей достижению поставленных целей. Проблему affinity distance авторы предлагают решать посредством регулярного личного общения членов виртуальной команды.

Если сотрудники все время  общаются только с помощью электронной  почты и мгновенных сообщений, в  таких командах могут возникнуть серьезные проблемы, так как подобное общение не может передать настроения собеседника, а сообщения могут  быть неверно истолкованы получателями. Альтернативой электронным сообщениям могут служить видеоконференции. Например, в компании Hewlett-Packard для работы виртуальных команд используют новейшие электронные средства взаимодействия членов группы друг с другом. Подобные технологии общения снижают затраты на передвижение, уменьшают сроки реализации проекта и повышают скорость принятия решений в группе.

Кроме того, полезным будет  создание интернет-страницы проекта  или страницы виртуальной команды, на которых можно разместить информацию не только о задачах и целях  проекта, но и правила взаимоотношений  между сотрудниками виртуальной  команды, их фотографии и краткие  биографии.

В компании, применяющей  опыт виртуализации бизнеса, особую важность приобретает корпоративная  идеология. При грамотно построенной  организационной культуре каждый виртуальный  работник четко понимает цели компании и нормы своего поведения в  ней. Однако формировать и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях  достаточно сложно. Это связано, прежде всего, с тем, что зачастую сотрудники живут и работают в разных странах  либо на большом расстоянии друг от друга. Однако, по мнению директоров ведущих  виртуальных организаций мира, выход  есть и из этой ситуации. Например, можно  использовать практику слетов всей действующей  команды в определенное место  и сделать это традицией, постоянно  меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду. Несмотря на то что сегодня Google - огромная организация, имеющая офисы во многих странах мира, каждый сотрудник ощущает себя хозяином положения, видит результат своей деятельности и знает, что многое в компании зависит от него. Сотрудники регулярно выходят из виртуального пространства и организовывают реальные встречи. Они собираются в кафе, где обсуждают волнующие их вопросы - от рабочих интересов до личной жизни и увлечений. Кроме того, здесь есть и еще одна традиция: каждый сотрудник имеет право каждую пятницу лично пообщаться с руководителем, задать интересующие вопросы и даже сыграть с ним в волейбол¹³.

Преимущества виртуальной  организации для владельца компании:

• снижение арендных расходов,
• снижение расходов на организацию рабочих мест,
• увеличение гибкости штата сотрудников,
• возможность организации круглосуточного информационного обслуживания клиентов,
• рост производительности труда,
• увеличение лояльности персонала.

Обучение на всех этапах работы сотрудника - неотъемлемая составляющая эффективного существования виртуальной  организации. Новые служащие, приходя  в компанию, учатся у коллег, входят в курс дела, изучают основные методы и принятые в компании принципы ведения  дел. Для эффективного функционирования виртуальных команд важно проводить  разнообразные тренинги, образовательные  курсы. Особую важность приобретает  изучение иностранных языков для  более эффективных коммуникаций членов команды из разных уголков  мира.

Кроме того, каждому работнику  нужно обладать качествами лидера и  быть готовым в любой момент возглавить новый проект. Для этого во многих известных виртуальных компаниях  проводятся семинары и тренинги по обучению дистанционных работников лидерским навыкам. Так, в компании Hewlett-Packard активно воспитывают лидеров на каждом уровне, которые бы отвечали за достижение результатов в бизнесе и контролировали бы свою работу самостоятельно.

В виртуальных фирмах высокая  текучесть кадров приводит к значительным убыткам для бизнеса, так как  ввод в курс дела и обучение новых  сотрудников, в том числе работе на расстоянии, занимает продолжительное  время. Именно по этой причине особую важность приобретает правильно  выстроенная система поощрения  работников. Для дистанционных сотрудников  эффективны премии за успешное ведение  проектов, преданность компании, новую  идею, принесшую фирме дополнительную прибыль. Особую роль играют и нематериальные методы стимулирования (устные похвалы, корпоративные мероприятия, предоставление условий для карьерного роста  сотрудников и др.). Наказания  и поощрения в подобной организации  могут быть такими же, как и в  традиционной фирме (устные и письменные поощрения или выговоры, премии или  штрафы, снижение или повышение заработной платы). Однако стоит отметить тот  факт, что в виртуальной организации  политика в области стимулирования должна быть более индивидуализированной, то есть разработана отдельно для  каждого сотрудника с учетом его  личностных особенностей и мотивов.

Трудности в управлении персоналом в виртуальных компаниях:

• необходимость высокой самоорганизации виртуальных сотрудников,
• психологическая разобщенность членов команды,
• трудность в построении эффективных коммуникаций и обратной связи,
• несогласованность действий членов команды,
• непонимание сотрудников общих целей компании,
• сложность в разрешении конфликтов,
• сложность в формировании и поддержании корпоративной культуры,
• трудность в создании "командного духа",
• сложность ежедневного контроля деятельности сотрудника,
• нарушение сроков и отсутствие работы,
• индивидуализация системы поощрения и наказания для каждого сотрудника,
• необходимость в специфических навыках сотрудников и руководителей.