Рекомендации по выбору стратегии управления виртуальной организацией

Сравнение виртуальных и  «реальных» организаций не проводится в плоскости «белое черное». Мы видим здесь различные оттенки серого. Виртуальные компании имеют много тех же особенностей, что и их традиционные двойники: им необходимы финансы, их штат состоит из людей, они продают товары и услуги клиентам. Повторим: искусство доброго старого менеджмента по-прежнему необходимо, и бизнес игнорирует его на свой страх и риск. Однако виртуальные организации представляют собой нечто иное, и другие навыки, такие, как навыки коммуникации, обучения, оценки и определения ценности знаний, выходят с периферии на передний план. Виртуальные организации несут в себе огромный потенциал, но чтобы заставить их работать и реализовать свою ценность, от виртуальных менеджеров требуется более высокое мастерство, больше профессионализма и просто больше трудолюбия, чем от менеджеров традиционных компаний.

Следует различать инвестиции в новую технологию (совокупность ресурсов, вложенных в любое данное время) и сохранение потребительской стоимости инновации впоследствии. Это напоминает подъем и спад деловой активности на заре строительства железных дорог: реальные выгоды от этого предприятия, а также сопутствующие ему управленческие и организационные новшества обнаружились после прохождения самой низкой точки цикла — они и обеспечили инфраструктуру для следующей стадии экономического развития. То же самое абсолютно верно и в отношении преимуществ, которые дают средства коммуникации, такие, как телеграф, телефон и др. Необходимо всегда различать короткий цикл и длинную «волну». Следовательно, хотя первая «волна» развития виртуальных организаций завершилась огромным разочарованием, технологии и техники развиваются своим чередом, они остаются с нами, и их ценность сохраняется.

Виртуальные организации  нельзя рассматривать как формулу легкого успеха: просто приняв новую модель, вам не удастся автоматически снизить издержки и увеличить прибыль.

 Скорее виртуальные  организации представляют собой  сложную идею, приступать к реализации которой следует очень внимательно; подобно всем сложным концепциям, эта также не лишена риска²³.

Очевидно, что определения  виртуальных организаций, как правило, слишком туманны. Это не удивительно, так как сама концепция совершенно намеренно не структурируется и  остается подвижной, чтобы, по крайней мере — отчасти, избежать жесткой иерархии и бюрократизации, которые нередко присущи традиционным организациям. Вместо того чтобы предлагать единственное определение виртуальных организаций  выделить черты, которые характерны для большинства из них.

Незначительная  физическая структура у виртуальных организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных. Материальные активы виртуальных организаций, например, офисные здания, склады и др., не так велики, и те, что имеются в наличии, как правило, распределены географически. Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации, то небольшие, децентрализованные объекты предпочтительнее огромных и сконцентрированных в одном месте.

Гибкость и  ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации определенной бизнес цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и риски при реализации радикальных изменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкости виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии управления персоналом.

Доверие коммуникационным технологиям.   Голдмен и др. определяют виртуальные организации как «новую модель организации, в которой технологии используются для динамической связи людей, активов и идей». Однако они допускают оговорку, что, «хотя технологии в конце концов в значительной степени облегчат работу виртуальных организаций, они не станут существенным условием». Современные информационные и коммуникативные технологии играют центральную роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных организаций. На некотором уровне это верно. Интернет и другие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни, становятся критически важными. Каждой организации требуется структура, которая определяет ее и придает ей форму. Традиционные компании используют физическую структуру, например офисное здание; в виртуальных организациях для тех же целей служит сеть коммуникаций. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу. Они облегчают работу организаций, но не являются самими организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что офисное здание является традиционной компанией или представляет собой компанию.

Мобильность работы: использование сетей коммуникаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое местоположение работы менее важно. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отделы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во многих отраслях, например в издательском деле, так и происходит — из отдельных сотрудников, проживающих в различных странах; они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе. Бликер считает, что все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.

Отсутствие границ и вовлечение: по своему характеру виртуальные организации сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как отдельные, законом определенные организации или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это происходит на самом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая.

Создание виртуального предприятия  требует решения ряда задач:

• выбор критериев и оценка эффективности предприятий при их отборе для участия в виртуальном предприятии;
• выбор оптимального проектного решения по разработке маршрутных технологических процессов изготовления гаммы изделий;
• определение оптимальной производственной структуры виртуального предприятия для разработки, изготовления и продвижения на рынок конкурентоспособного изделия и др.

Целью построения виртуального предприятия является:

• интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамках экономически целесообразных объединений и союзов;
• быстрого образования, развития, реструктурирования и безболезненного расформирования, виртуальных предприятий в соответствии с потребностями рынка;
• обеспечение сотрудничества, интеграции и координации предприятий, коллективов и специалистов, пространственно удаленных друг от друга.

Необходимо выделить три  основных вида виртуальных предприятий:

• с централизованным типом управления, при котором один из агентов управляет процессом (уясняет задачу, выдает задания другим агентам, обобщает результаты и принимает решения);
• с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между агентами, но сохраняется общий орган командного управления, принимающий решения в конфликтных ситуациях;
• с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами.