Сбытовая деятельность на предприятии

где Ti – весомость.

где ti – число одинаковых рангов у i-го эксперта.

При полном совпадении мнений экспертов W=1, при несовпадении W=0.

Для того, чтобы выявить основные проблемы и недостатки в сфере сбытовой политики предприятия ООО ТК «Эльф»,  мною был проведен экспертный опрос. Тема опроса звучала следующим образом: «Над какими факторами, влияющими на успешный сбыт продукции ООО ТК «Эльф», нужно работать и какие совершенствовать”. общей сложности экспертную оценку дали 10 респондентов. Результаты оценок находятся в таблице 14.

После проведения экспертного опроса были произведены расчеты экспертных. оценок. Мною был рассчитан коэффициент конкордации, который составил 0,9%. Такой показатель означает, что мнения экспертов сошлись на 90%, и 10% экспертов оказались не согласны с другими мнениями.

Изучая экспертный опрос видно, что над 6-м фактором меньше всего нужно работать, так как качество продукции ООО ТК «Эльф» устраивает почти всех экспертов.

Таблица 14. –  Результаты экспертного опроса

Первый фактор – качество обслуживания потребителей так же удовлетворяет большую часть экспертов. Фактор инновационная и научно-исследовательская деятельность на графике занимает третье место по значимости и удовлетворенности экспертов. Некоторая недооценка экспертов по седьмому фактору, возможно, связана с отсутствием у предприятия ориентации на розничного потребителя, объясняя это углубленным развитием инновационной деятельности в области удовлетворения прихоти оптовых потребителей, т.е для массовых использований и пожеланий.

По мнению экспертов, предприятие не достаточно внимания уделяет мониторингу рынка. Однако эксперты сошлись на том, что это упущение не совсем значительное, так как для предприятия достаточно проводить мониторинг рынка раз в месяц.

Экспертный опрос показал, что уровень цен предприятия не совсем устраивает экспертов. Это можно объяснить тем, что предприятие предлагает продукцию высокого качества по средним ценам, тогда как потребитель вправе выбирать и переходит к более дешевому производителю.

Система скидок  и рекламная и маркетинговая деятельность занимают почти одинаково низкие позиции. Возможно, некоторых потребителей не вполне удовлетворяет система скидок предприятия ООО ТК «Эльф» и их бы устроило немного усовершенствованная система условия предоставления скидок.

По мнению экспертов, предприятию следует обратить внимание на ведение рекламной и маркетинговой деятельности, следует увеличить рекламу и проводить чаще маркетинговые мероприятия по сбыту продукции.

Эксперты сошлись во мнении, что нужно усовершенствовать логистические услуги предприятия. Возможно, это связано с предоставлением потребителям быстрых отгрузок, которые сами потребители зачастую не могут осуществить.

Основную проблему, по мнению экспертов, составляют такие факторы как развитие клиентской базы (в том числе розничных потребителей), мотивация персонала, а так же развитие филиалов в других регионах. И именно над этими факторами, по мнению экспертов, следует больше всего поработать предприятию.

Согласно приведенным результатам можно предложить некоторые идейные разработки по повышению эффективности некоторых факторов, влияющих на усовершенствование сбытовой политики ООО ТК «Эльф».

3.4 Анализ влияния показателей эффективности сбытовой деятельности на итоговые показатели предприятия

Как известно, большинство предприятий стремится получить максимально возможную прибыль. Она определяется как разница между доходами фирмы и ее расходами. Расходы, в свою очередь, делятся на переменные (зависят от объема реализации) и постоянные (не зависят от оборота).

Таким образом, можно вывести формулу:

М = (Выр - Ипер);                                                                                    (5)

П = М – Ипост;                                                                                                                                           (6)

где М-маржа; Выр-выручка; Ипер-издержки переменные; Ипост-издержки постоянные; П – прибыль.

Итак, существует два основных способа повысить прибыль. Во-первых, увеличить маржу. Во-вторых, сократить постоянные расходы. Что же сделать проще? Ответ очевиден – увеличить маржу. В эффективной компании постоянные расходы априори находятся на достаточно разумном уровне, и потенциал их снижения невелик по сравнению с возможностями роста маржи.

Пример расчета маржи.

Воспользуемся формулой маржинального дохода:

М = Выр – Выр / (1 + Нторг) – Ипер.,                                                            (7)

где Нторг – торговая наценка.

Соответственно, чтобы увеличить маржу, нам нужно увеличить оборот, поднять торговую наценку или сократить переменные затраты. Либо сделать все перечисленное одновременно. Результаты этих мероприятий можно будет оценить с помощью расчета маржинальной прибыли (как суммы в рублях) и маржинальной рентабельности (как процента от оборота).

Рассмотрим одно из предложенных мероприятий по повышению эффективности сбыта продукции: анализ эффективности проведения акции “уникальное торговое предложение”.

Здесь очень важно контролировать эффективность использования средств, которые направлены на проведение данного мероприятия.

Во-первых, акция эффективна, если прирост маржи (определяемой как торговая наценка за минусом прямых затрат) превышает затраты на акцию. Во-вторых, в затраты на акцию следует включать все затраты, которые связаны с акцией. В том числе сюда входит трата времени сотрудников компании на проведение мероприятия, увеличение косвенных расходов в связи с акцией (например, затраты на телефонные переговоры).

Если такой анализ удается провести, появляется возможность определить истинную привлекательность клиента для компании. Для этого сначала нужно рассчитать обороты операций с клиентом за отчетный период (например, месяц). После чего оборот делят на фактический процент наценки. Получаем торговую наценку в расчете на клиента. Из нее нужно вычесть все прямые расходы, связанные с клиентом (транспортные, складские и т. д.). Так мы узнаем сумму маржи по клиенту. Из нее надо вычесть расходы на клиента, которые связаны с проведением акции. Итоговую цифру (скорректированную маржу) делят на оборот клиента. Получаем истинную рентабельность продаж по данному партнеру.

Наиболее удобным является анализ эффективности по клиентам. Рассмотрим этот подход на простом примере.

Предположим клиент А обеспечивает оборот в размере 100000 рублей в месяц. Торговая наценка составляет 20%, а прямые затраты – 5% от оборота. Есть возможность привлечь клиента к новой акции. При этом его оборот в следующем месяце увеличится до 180000 рублей с сохранением наценки и доли прямых затрат. Стоимость акции составляет 8000 рублей. Определим целесообразность мероприятия.

В настоящее время маржа по клиенту составляет 100 000 – (100 000 / 1,20) – (100 000 x 0,05) = 11667 руб. После акции оборот вырастет, и маржа будет составлять 180 000 – (180 000 / 1,20) – (180 000 x 0,05) = 21000 руб. Поскольку прирост маржи (9333 рублей) больше расходов на акцию (8 000 рублей), ее проведение целесообразно.

Аналогичным образом можно рассчитать эффективность внедрения новой продукции: скатерть «Помощница». Так как мероприятия по внедрению новой продукции были предложены с целью увеличить спрос на продукцию кобината среди розничных покупателей, то будем исходить из расчета оборота по розничным клиентам в целом.

Предположим, розничные покупатели обеспечивают оборот в месяц 90000 рублей. Торговую наценку на новую продукцию можно сделать 25%, а прямые затраты составят 10% от оборота. В связи с увеличением себестоимости нового товара, затраты на пленку с красителем и ее нарезку и приобретения новой упаковки, доля прямых затрат от оборота увеличится. При этом оборот розничного клиента в следующем месяце увеличится до 150000 рублей, т.е товар приобретет популярность, с сохранением наценки и доли прямых затрат. Предположим дополнительные затраты на введение продукции составит 5000 рублей. Целесообразно ли проводить?

В настоящее время маржа по клиенту составляет 90000 – (90000/1,25) – (90000*0,1) = 9000 рублей.

После внедрения продукции оборот вырастет, и маржа будет составлять

150000 – (150000/1,25) – (150000*0,1) = 15000 рублей.

Поскольку прирост маржи (6000 рублей) больше расходов на акцию (5000 рублей), то внедрение новой продукции целесообразно.

3.5 Разработка стратегии совершенствованию сбытовой деятельностипредприятия ООО ТК «Эльф»

После всех проведенных мною анализов и выявления проблемных зон предприятия ООО ТК «Эльф», можно разработать рекомендации по повышению эффективности сбытовой политики комбината.

Свою стратегию по совершенствованию сбытовой деятельности ООО ТК «Эльф» хотелось бы представить следующим образом:

1) Рекомендации по улучшению мотивации торгового (в частности менеджеров по продажам) персонала.

2) Рекомендации по развитию обособленных подразделений предприятия в других регионах

3) Cовершенствование форм и методов рекламной деятельности.

4) Совершенствование структуры ассортимента за счет внедрения новых видов продукции, исследование предпочтений покупателей с целью выявления видов продукции, пользующихся низким спросом.

5) Cовершенствование ценовой политики с учетом цен конкурентов, формирование системы скидок.

Рекомендации по улучшению мотивации торгового ( в частности менеджеров по продажам) персонала :

основная задача работы менеджера по продажам состоит в освоении рынка и в агрессивном его захвате. Первая стратегия – «захват рынка» - соответствует применению в мотивационной схеме прямого процента с продаж. Но для того, чтобы компания продолжала расти в рамках выбранного сегмента рынка, политика отдела продаж должна измениться, другой должна стать и система мотивации его сотрудников.

Мотивация исследовать рынок и привлекать новых клиентов у «опытных» сотрудников отсутствует: каждый из них имеет десяток-другой крупных оптовиков, с которых получает солидный процент. Зачем исследовать рынок и думать о том, как увеличить продажи? Зачем обучать новичков в отделе продаж?

Новички, приходящие в штат отдела продаж, не могут выполнить нормативы по продажам и, так и не дожив до счастливого времени бонусных выплат, увольняются. Если получить 20% дохода и потратить на это 80% усилий, мотивация пропадает.

Предлагаю применить регрессивный процент. Заработал менеджер 100 рублей, следовательно, его процент составит, скажем, 5 рублей. А в интервале от 100 до 1000 рублей – применить ставку в 3%. Но тогда менеджер, который может принести 110 рублей, будет демотивирован, ему будет интереснее находиться в привычном диапазоне.

Когда компания достигает возраста «удержания рынка» и нужно менять систему мотивации, невозможно полностью отказаться от процента: психологически люди не примут изменения мотивационной схемы и уволятся. Сказать им, что «все, вы с завтрашнего дня перестаете получать свой процент» невозможно, но рано или поздно придется так сделать.

Тем более, что менеджеры отдела продаж получают бонусы от выполнения плана, а если этот план не выполняется, то и бонуса не причитается.

Умному директору по продажам ясно, что деньги сами по себе не могут являться целью. И единственный выход - внедрять качественные показатели работы менеджеров по продажам (KPI), которые в перспективе привели бы к росту выручки. Нужно развивать клиентскую базу, следовательно, за то, что менеджер привел десяток новых клиентов, он получает фиксированную сумму, скажем, 10000 рублей.