Совершенствование управления структурными подразделениями в современных условиях на примере ООО «Фиона»

    Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности  управления с показателями эффективности  и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

    Тогда система управления и его эффективности  рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

• Как органическая часть более высокой системы.
• Как самостоятельная целостная система.
• Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

    В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

    На  втором уровне эффективность системы  управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

    На  третьем уровне выделяется эффективность  действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены  в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

    Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности торговли, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

    Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

    В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого  труда, характера использования  наличных сил и средств управления.

    Анализ  существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления¹²:

• Экономические показатели эффективности управления.
• Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
• Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий торговли.
• Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

    Таким образом, современный комплексный  анализ "выхода" фирмы с точки  зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий торговой деятельности, влиянию проданного товара или услуг на потребителя и т.д.

    Называет семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, количество, продажи, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.

    Действенность - степень достижения фирмой поставленных перед ней целей. Для оценки обычно используются следующие показатели:

• Своевременность;
• Количество;
• Качество.

    Для измерения действенности сравнивают то, что намеревались сделать с  тем, что фактически достигли.

    Экономичность - показатель, характеризующий результативность организационной системы в отношении  затрат.

    Определятся отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным, т.е. отношение нормативных и фактических  ресурсов, используемых на управление в фирме.

    Практически задача определения меры экономичности  сводится к наиболее полному поэтапному учету затрат на управление. Так  должны быть учтены капитальные единовременные и эксплуатационные (текущие) затраты, неизбежные накладные расходы. Одновременно следует учесть затраты на разработку системы управления, включая экспериментальные расходы на ее внедрение и эксплуатацию, на возможную коррекцию и последующий демонтаж. Только такой всеохватывающий учет позволит оценить действительную экономичность системы управления.

    Каждый  критерий может иметь количественное или качественное выражение, быть простым  и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для оценки чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

    Показатели  критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. В набор могут быть взяты один, два или более критериев. Разумность их количества определяется экспертом на базе опыта. Таким образом, большое количество критериев не самое оптимальное решение. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

    Экспертные  методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

    Основные  условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить профессиональные специалисты в соответствующей области;
• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для тех, кого оценивают по данному критерию;
• применение экспертных методов в данной области должно иметь преимущества перед другими методами оценки.

    Существуют  четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений¹³.

    Метод простой ранжировки

    Метод основан на том, что каждый эксперт  располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого объекта в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

    Таблица 1.1

    Оценки  признаков по каждому  решению

    Метод задания весовых коэффициентов

    Метод заключается в том, что каждому  показателю ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент  значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, (например, для шести признаков устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 - в сумме это составляет 1);
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

    Метод последовательных сравнений (сортировки)

    В состав метода входят следующие операции:

• Составляется перечень признаков оцениваемого критерия.
• Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
• По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 1.1).
• По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

    Метод парных сравнений (парная сортировка)

    Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения (УР) и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 1.3). На схеме варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 1.3. Схема реализации метода парных сравнений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ООО «Фиона» 
2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Фиона» 

     Описание  предприятия ООО «Фиона». Является самостоятельным предприятием с уставным капиталом в 17 тыс. руб. Форма собственности общество с ограниченной ответственностью. Образовано в г.Москве с 2005г. Юридический адрес: 111123, г.Москва, ул.Владимирская 2-ая, д.6, корпус.1. Вид деятельности торговля спортивными товарами и спортивным инвентарем.

     Целью деятельности предприятия является получение прибыли.

     Предприятие имеет гражданские права и  несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления  видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

     Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии №ГС 7-77-02-26-0-7762078263-006793-1 от 28.03.2000г.).

     ООО «Фиона» осуществляет следующие основные виды деятельности:

     -  коммерческая деятельность;

     - оптовая и розничная продажа  спортивных товаров и спортивного  инвентаря;

     - все действия, не запрещенные  законом.

     ООО «Фиона» возглавляет генеральный директор, действующий на основании Устава предприятия. Он организует работу предприятия и несет персональную ответственность за его деятельность. Имеется центральных офис в г.Москве с штатом в 40 человек и 4 подразделения – магазина со штатом по 20 человек в каждом. Ближайшее время еще планируется ООО «Фиона» открыть отдельный магазин в г.Курске.

     Генеральный директор:

     - осуществляет руководство оперативной  деятельностью предприятия, без  доверенности действует от имени  предприятия;

     - представляет интересы во всех  учреждениях, организациях и предприятиях, как в Российской Федерации, так и за границей, в соответствии с действующем законодательством РФ и настоящим Уставом распоряжается имуществом предприятия¹⁴;

     - в пределах своей компетенции  издает приказы, принимает на  работу и увольняет работников предприятия, применяет к ним меры.

     Руководство организацией осуществляет ген.директор, в линейном подчинении к нему находятся  заместители по функциональным и  товарным направлениям, контролирующие соответствующие функциональные или  товарные блоки. А также отдел бухгалтерии и доставки входят в непосредственное подчинение ген.директору.

     Учетная политика ООО «Фиона» разработана в:

1. Соответствии с федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.96 г. (в редакции от 29.07.07г.)
2. Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98 от 09.12.98г.
3. Бухгалтерский учет осуществляется под руководством главного бухгалтера.
4. Требования главного бухгалтера являются обязательными для всех работников организации.
5. Бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ и Планом счетов бухгалтерского учета по журнально-ордерной системе с ведением главной книги.
6. ООО «Фиона» на основании бухгалтерских регистров составляет ежеквартальную отчетность для предоставления в налоговую инспекцию.