Совершенствования коммуникационной политики в маркетинговой деятельности

 

        Анализ показал, что чистая  прибыль предприятия возросла  на 788,0 тыс. руб., но при этом  ее удельный вес в выручке  ОАО «КнААЗ» упал на 3,63 пункта  до 3,47%.

      С одной стороны, можно наблюдать  улучшение (рост) финансовых показателей:

    1.прибыль  реализации выросла к концу  1999 г. на 3448,0 тыс. руб. (до 7894 тыс.  руб.);

    2.прибыль  от финансово-хозяйственной деятельности  поднялась до 4136,0 тыс. руб. (на 754,0 тыс. руб.).

       С другой стороны, удельный  вес выше рассматриваемых показателей, в выручке снизился:

• удельный вес прибыли от реализации упал на 1,73 пункта (до 5% в структуре выручке);
• удельный вес прибыли от финансово-хозяйственной деятельности упал до 2,62% (на 2,49 пункта);

    3. прибыль отчетного года упала  на 4808,0 тыс. руб. (до 2399,0 тыс. руб.), а ее удельный вес снизился до 4,08% в выручке от реализации (на 6,88 пунктов).

         Положительное влияние на рост  чистой прибыли оказало:

• рост выручки от реализации на 91813,0 тыс. руб. (до 157873,0 тыс. руб. к концу года);
• снижение коммерческих расходов на 4750,0 тыс. руб.;
• положительное сальдо по операционных доходам и расходам.

          Отрицательное влияние  на  чистую прибыль оказало:

• рост себестоимости реализованной продукции на 93115,0 тыс. руб. (до 143017,0 тыс. руб.);
• отрицательное сальдо по внереализационных результатам 1737,0 тыс. руб. (рост 2088,0 тыс. руб.).

         На рынке Российской Федерации  действует 7 конкурирующих предприятий,  осуществляющие производство аккумуляторов: 

• Тюменский аккумуляторный завод (г. Тюмень)
• ОАО «Востсибэлемент» (г. Свирск)
• Курский завод «Аккумулятор» (г. Курск)
• Подольский аккумуляторный завод (г. Подольск)
• ОАО «Балтэлектро»  (г. Санкт - Петербург)
• ООО «Электроисточник»  (г. Саратов)
• ОАО «КнААЗ».

        До 2000 года реализация продукции  осуществлялась  без участия посредников. Но с середины текущего года были предприняты меры по внедрению дилерской сети. На данный момент представители завода функционируют во всех административных округах Дальнего Востока, а также в некоторых регионах Сибири. В перспективе планируется расширение дилерской сети в направлении Западного региона.

         Основной потребительский сегмент  составляют:

• Крупные машиностроительные предприятия:
• ФГУП «Уралтрансмаш» (г. Екатеринбург);
• ОАО «КАМАЗ» (г. Набережные Челны);
• ОАО «Дальсельмаш» (г. Биробиджан);
• ОАО «Рубцовский машиностроительный завод» (г. Рубцовск);
• ГП «Красноярский машиностроительный завод» (г. Красноярск).
• Агроснабы:
• ОАО «Агропромснаб» (г. Улан - Уде):
• ООО «Агрооптснаб»  (г. Абакан);
• ОАО «Амурагроснаб»  (г. Благовещенск).

    Торговые  предприятия:

• ООО «Уральская промышленная палата»;
• ОАО «Приморавтотранс» (г. Владивосток);
• ОАО «Электроторг»  (г. Хабаровск);
• ОАО «Камчатоавтотехобслуживание»;
• ЗАО «Амуравтотехсервис»  (г. Благовещенск);
• ОАО «Региональный оптовый рынок Читинской области»  (г. Чита);
• ОАО «Приморскопткомплектприбор»;
• Физические лица и частные предприниматели.
• Для собственных нужд:
• ЗАО «Лесосибирский ЛДК»;
• ОАО «Разрез Хапанорский»;
• МТП «Автобусный парк» (г. Петропавловск - Камчатский);
• Другие организации Дальневосточного региона.

        Маркетинговая деятельность на  предприятии осуществляется в  рамках отдела сбыта и маркетинга. Маркетинговые функции распределены  следующим образом:

    -аналитическая – генеральный директор, коммерческий директор;

    -производственная (закупка) – генеральный директор;

    -сбытовая  – коммерческий директор, коммерческий  агент, заведующие складом;

    -контрольная  – коммерческий директор, генеральный  директор.

    При реализации аналитической функции используется информация о динамике реализации (завскладом, коммерческий агент); поведение конкурентов, розничной торговли (коммерческий агент); потребностях потребителей (коммерческий  директор, коммерческий агент, зав. складом).

    Маркетинговый подход определяется использованием модели-программы  коммерческой деятельности  ОАО  «КнААЗ», представленной на рис.2.1.

    Рис.2.1. Модель – программа коммерческой деятельности ОАО «КнААЗ» 
 

      

      Как такового, плана маркетинговой  деятельности на предприятии нет. Имеет место план мероприятий, намечаемый генеральным директором предприятия и включающий цели и мероприятия по «маркетингу», среди которых можно выделить:

• ежемесячное отслеживание и анализ объема продаж, структуры потребителей, целевой политики конкурентов, показателей их объема продаж;
• анализ причин уменьшения (увеличения) объемов реализации;
• мероприятия по продвижению продукции на рынок:
• реклама;
• содействие продажам (ценовая политика, финансовые скидки, преимущества);
• система каналов распределения.

    Таким образом, компания использует стратегию  сегментирования и позиционирования на рынке, обоснованно оптимальную  в данных условия.

    Стратегическими целями предприятия являются:

1. Выход на рынок Центрального и Западного регионов страны;
2. Расширение партнерских отношений со странами ближнего зарубежья
3. Увеличение объемов производства и реализации.

    Оперативные цели предприятия:

• получение прибыли посредством увеличения объема продаж услуги и увеличения доли рынка
• совершенствование системы маркетинговых коммуникаций, обеспечивающей увеличение числа «информированного» потребителя:
• стремящегося приобрести услугу компании,
• выбравшего услугу компании,
• купившего услугу компании.

    Участие в выставках, ярмарках г. Хабаровска, г. Владивостока, г. Красноярск, г. Новосибирск, г. Кемерово, г. Москва, г. Багдад;

    Разработка  новых конструкторских и технологических  решений, улучшение дизайна основной и дополнительной продукции. 

2.2.Организация  и планирование  коммуникативной  деятельности  предприятия

    В результате того, что наибольшую долю в производственном и торговом ассортименте предприятия составляют товары промышленного назначения, то есть закупаемые оптовым звеном   потребительского сегмента (машиностроительный, военно – промышленный комплекс и др.), коммуникационный комплекс главным образом представлен элементами персональных продаж (через сеть торговых агентов) и стимулированием сбыта. Реклама и  иные средства вступают в силу при взаимодействии с конечными потребителями. Таким образом, систему маркетинговых коммуникаций  предприятия представлена следующим образом (см. рис. 2.2.)

    Рисунок 2.2. Система МК, используемая  ЗАО  «КнААЗ»  

      

    Система МК является подсистемой маркетинга, в качестве  компонентов которой  являются: - исследование торговой деятельности, персональная продажа, реклама, SP (содействие продажам).

          Маркетинговые коммуникации в  компании предполагают использование  исследований рынка, как основы  разработки системы ФОССТИС, и,  прежде всего, системы стимулирования  сбыта. Данный элемент комплекса  маркетинга разрабатывается управленческим персоналом.

    Основные  усилия в маркетинговых коммуникациях  менеджмент сосредотачивает на трех направлениях:

1. Стимулирование сбыта.
2. Реклама.
3. Персональные продажи.

    Вместе  с тем, анализ деятельности руководства  «КнААЗ» в вопросах использования маркетинговых коммуникаций показывает, что на практике реализуется цель – стимулирование спроса на товар и стратегия- проталкивание товара.

      При используемой компанией стратегии,  коммуникационный комплекс предполагает  применение следующих элементов:

• рекламу, предназначенную для посредника (адресную);
• систему SP, стимулирующую посредника;
• PR, адресованную посредникам;
• активную персональную продажу;
• Эффективную систему DM (директ маркетинга).

    Рассмотрим  детально использование данных элементов:

    Персональная  продажа.

         Цели персональной продажи:

    1. заключение  сделок купли – продажи для  увеличения объемов продажи и  числа клиентов;

    2. установление  постоянных контактов с покупателями  для формирования категории «постоянных  клиентов»;

    3. сбор  информации  о рынке (потребители, конкуренты, товар и т. п.);

    4. информирование  покупателей о фирме, товаре, SP с целью создания образа фирмы.

    Реализацией этих целей занимается коммерческий агент, работающий на фирме с момента  ее образования.

    Коммерческий  агент намечает план посещений, без его логической связи с целями и задачами сбыта, одна из причин такого подхода заключается в том, что как таковой программы сбыта в компании нет. Поэтому, основой успеха деятельности коммерческого агента, является ни система планирования, ни организация единых действий, ни система контроля за его деятельностью, а мотивация плюс оценка системы оплаты (постоянный оклад + комиссионные, соотношение 60 : 40). Конечный результат – увеличение объема закупок в его секторе.

    Необходимо  отметить, за исключением устной информации в качестве «визитной карточки» предприятия выступают довольно стильно оформленные буклеты и рекламные листовки (Приложение 2).

    Деловые коммуникации агента внутри организации  носят спонтанный характер, информация о рынке предоставляется им по мере задач, поставленных руководством или собственной инициативой. Следовательно, отсутствует системный, планомерный характер данной коммуникации, являющейся базовой в системе МК.

    Коммерческий  агент использует следующий алгоритм в заключении сделок (рис.2.3.):

    Поиск и оценка потенциальных заказчиков. Хотя постоянный

    покупательский  сегмент рынка уже определен, коммерческий агент самостоятельно проводит работу по выявлению возникающих  субъектов рынка, потребности которых  смогли бы удовлетворить производимые предприятием аккумуляторные батареи. При этом агент применяет следующие методы:

• запрашивание имен потенциальных клиентов у существующих заказчиков;
• анализ информации других источников диалогового поля (поставщики, торговые ассоциации и союзы, банковские учреждения, бизнес - центры и др.);
• анализ информации периодической печати (статистические сборники, каталоги, специальные рекламные и обзорные издания);
• выход на потенциальных заказчиков посредством средств связи (телефон, почта, интернет, факсимильная связь);
• посещение презентаций, выставок, рабочих контор.

         При ознакомлении с потенциальным  заказчиком, как правило, заочно  коммерческий агент проводит  оценку финансовых возможностей  предприятия, объема операций, места  расположения и вероятности длительных хозяйственных связей.

    Согласование  даты и места встречи. Непосредственно  перед визитом

    агент определяет оптимальную в данном случае форму визита (телефонные переговоры, личный визит, письменная или электронная  переписка). Кроме того, принимается решение об удобном времени контакта. Также заранее определяется стиль, тон общения, то есть общий стратегический подход.

    Презентация и наглядная демонстрация товара. В зависимости от

    сложившихся условий взаимодействия презентация  возможна во время первого визита или посредством приглашения потенциального клиента непосредственно на предприятие.