Финансовая отчётность, денежные потоки и налоги на примере ООО «Л-Базис»

Следует отметить, что управление дебиторской задолженностью должно охватывать весь процесс получения  своевременной оплаты от покупателей, поэтому ниже представим основные элементы управления дебиторской задолженностью, которые следует применить в дальнейшей деятельности предприятия ООО «Л-Базис».

1. Депозит вместе с заказом

При поставках товаров или услуг  уместно вспомнить о требовании внесения задатка. Если нет веских оснований  считать, что это повредит бизнесу, подобную политику, несомненно, следует проводить. То, что никто из конкурентов не делает этого, отнюдь не служит веским аргументом.

2. Выставление промежуточного счета

Предприятию ООО «Л-Базис» не следует  упускать обоснованные возможности  для выставления промежуточных счетов клиентам, о чем следует договариваться предварительно, как об обычном порядке расчетов.

3. Кредитоспособность

Быстрое выставление счетов, безусловно, важно, однако оно предполагает, что  покупатель в состоянии и намерен  платить. В этом отношении поставки некоторым частным компаниям и физическим лицам могут создать проблемы.

Кредитоспособность частных компаний необходимо проверять. Простого запроса  рекомендаций от других поставщиков  может оказаться недостаточно. Клиент может своевременно платить по их счетам только для того, чтобы заручиться рекомендациями. Справка из банка также не может раскрывать достаточной информации о покупателе. Особенно следует остерегаться клиентов, которые делают два-три небольших заказа и вовремя их оплачивают, но лишь для того, чтобы затем сделать крупный заказ, оплатить который они не в состоянии или даже не намерены. Самую свежую информацию о кредитоспособности любой компании можно купить, однако лучше проводить выборочную, а не сплошную проверку кредитоспособности.

Кредитоспособность физического  лица проверить трудно. Внешний вид  может производить впечатление  богатства, но быть всего лишь преднамеренной маскировкой. Поэтому целесообразно  просить предоплату заказа или, по крайней  мере, достаточно крупный задаток.

4. Кредитные лимиты

В ООО «Л-Базис» имеет смысл установить кредитные лимиты на каждого клиента, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет  превышен, следует предупредить соответствующего менеджера. Возможно, простого телефонного звонка с просьбой оплатить часть накопившегося долга, прежде чем будет выполнен следующий заказ, будет достаточно, чтобы тут же получить деньги.

Представляется целесообразным осуществить  ранжирование контрагентов по значению кредитных рейтингов, в соответствии с табл. 3.1.

Таблица 3.1

Значение кредитных  рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты, дней.	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 90	E	Больше 10 тыс.	E
Меньше 90	D	Больше 70 тыс.	D
Меньше 60	C	Больше 100 тыс.	C
Меньше 30	B	Больше 500 тыс.	B
0	A	Больше 1000 тыс.	A

 

В качестве двух наиболее важных характеристик  кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки зрения объема поставок продукции.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента.

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», можно рекомендовать следующие условия работы:

- рейтинг «С»: работа с такой  компанией только при условии  наличия залога;

- рейтинг «В»: обязательное описание  в договорах системы штрафов  и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного кредита не должен превышать 500 тыс. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 1000 тыс. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

5. Устранение отговорок

Некоторые клиенты используют безотказный  прием - они выжидают с оплатой  до тех пор, пока их не «прижмут», и  только тогда указывают, что в  счете была пропущена важная информация, например: номер заказа покупателя, ставка НДС поставщика, адрес доставки.

Поэтому, чтобы счет-фактура был  вовремя акцептован клиентом, необходимо обеспечить, чтобы вся информация о заказе, включая условия оплаты, была четко и правильно указана  в счете.

6. Скидка за быструю оплату

Скидка с указанной в счете  цены, стимулирующая быструю оплату, выглядит достаточно целесообразным ходом, однако нужно анализировать стоимость  такой скидки и потенциальную  выгоду для предприятия ООО «Л-Базис».

 

7. Напоминание об оплате

На следующий день после истечения  срока платежа необходимо сделать  напоминание. Стандартное письмо, адресованное просто в бухгалтерию, может не дать желаемого результата.

При приеме заказа следует выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.

8. Последующие телефонные звонки

Если платеж не поступил в семидневный срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно.

Если платеж не приходит, надо в  течение нескольких дней предпринять  более действенные меры и обратиться к юристу. Промедление, а точнее, откладывание, скорее всего, значительно  уменьшит шансы на получение какой-либо оплаты вообще.

Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз подчеркнуть необходимость  и важность управления дебиторской  задолженностью. При этом решения, принимаемые  в ходе текущего управления, должны основываться на оценке эффективности различных методов ее оптимизации, а также на оценке реальной стоимости дебиторской задолженности.

Более конкретно все перечисленные  мероприятия по улучшению управления дебиторской задолженностью представим в таблице 3.2.

 

 

 

 

Таблица 3.2

Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью

Этап	Мероприятия	Состав мероприятий
Этап 1. Проведение преддоговорных процедур	1. Анализ информации  о потенциальном партнере - деловая репутация 2. Анализ конъюнктуры  рынка, на котором функционирует потенциальный партнер	Анализ проводится на основании следующих источников: - данные, получаемые непосредственно  от потенциального покупателя; - из внутренних источников (если сделки носят постоянный  или периодический характер); - из внешних источников (коммерческие журналы, газеты, справочники, государственная отчетность, информация, предоставленная компаниями, занимающимися сбором и анализом информации и формированием единой базы данных по юридическим лицам, информация коммерческого банка, обслуживающего покупателя, других партеров по сделкам); - в случае если сделки  с покупателем носят постоянный  характер, определяется объем хозяйственных  операций с покупателями и  стабильность их осуществления
	3. Анализ финансового  состояния потенциального партнера	Анализируются платежеспособность, ликвидность, результативность хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость, показатели собственного капитала, объем и состав чистых активов, которые могут выступать в обеспечение кредита при возникновении ситуации неплатежеспособности покупателя
	4. Группировка потенциальных  партнеров согласно уровню платежеспособности	Если у предприятия  много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать: - надежные покупатели, им может быть предоставлена  отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках; - покупатели, которым  может быть предоставлен товарный  кредит в ограниченном объеме; - покупатели, которым  может быть предоставлен коммерческий  кредит только под надлежащее  обеспечение;  - покупатели, кредитование  которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно.
	5. Определение возможных  сумм кредитования для каждого  клиента	Размер сумм определяется на основании положений кредитной  политики предприятия, а также с  учетом проведенного анализа финансового  состояния клиента. Помимо размеров предоставления кредита (это может быть процент  от балансовой прибыли, процент от собственных  средств, скорректированный на коэффициент  ликвидности, и др.) кредитной политикой  определяются такие показатели, как  срок предоставления кредита, стандарты кредитоспособности клиентов, политика сбора платежей, скидки, предоставляемые в случае досрочной оплаты.
Этап 2. Заключение договора	Предусмотреть и зафиксировать  все процедуры договорных отношений	Грамотно составленный договор является залогом положительного исхода значительной части конфликтных ситуаций
Этап 3. Исполнение договорных обязательств	1. Четкий контроль  над своевременным выставлением  счетов	Составляется реестр старения дебиторской задолженности, определяются структура и динамика изменения каждой статьи дебиторской  задолженности, срок оборачиваемости  дебиторской задолженности
	2. Ежедневный оперативный  анализ оплаты по выставленным  счетам 3. Контроль безнадежных  долгов	Образование резерва  по сомнительным долгам, который определяется в процентах к общей сумме дебиторской задолженности

 

Таким образом, в целях минимизации  риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая  может обернуться для предприятия  ООО «Л-Базис» убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

- оценивать финансовое состояние  контрагентов, которым предоставляется  отсрочка платежа; 

- предусматривать такие условия  договора, чтобы они побуждали  контрагентов избегать нарушения сроков оплаты (штрафные санкции, пени);

- планировать объем дебиторской  задолженности и мотивировать  на его достижение сотрудников  предприятия, вовлеченных в процесс  управления дебиторской задолженностью;

- для реализации перечисленных  правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления дебиторской задолженностью и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Необходимо отметить, что многие российские предприятия несут серьезные риски, сталкиваясь с проблемой неплатежеспособности, ненадежности своих партнеров. Из-за роста дебиторской задолженности возникает дефицит оборотных средств, а это уже грозит платежеспособности самой компании.

Поэтому на основании статистики оплаты по каждому клиенту ООО «Л-Базис» следует рассчитывать средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивать с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:

- поставка «А» - сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;

- поставка «Б» - сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;

- поставка «В» - сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данного клиента можно отнести к категории «надежный».

Допустимый период просрочки платежа  следует установить для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа).

На этапе применения штрафов  и неустоек для предприятия  ООО «Л-Базис» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае.

Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Шкала штрафных санкций, %

	0 дн.	0-30дн.	30-60дн.	60-90дн.	Свыше 90 дн.
A	0	0	0	0	0
B	0	0,01	0,02	0,03	0,04
C	0	0,02	0,03	0,04	0,05
D	0	0,03	0,04	0,05	0,06
E	индивидуально	индивидуально	индивидуально	индивидуально	индивидуально

 

Приведенная шкала штрафных санкций  устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка оплаты. Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью – табл. 3.4.