Магістерська програма «Фінансова аналітика та інжиніринг у банку»

 

Рис.3.1. Динаміка активів, пасивів, прибутку/збитку банків, тис.грн.

 

На звітну дату, кредити та заборгованість клієнтів на найвищому рівні були у Приватбанку 73 527 485 тис.грн. та Райфайзен банку Аваль 50 843 596 тис.грн., у інших банків показник був приблизно однаковим, але нижчим.

Лідером по зобов’язанням також виявився Приватбанк (72 820 834 тис.грн), дещо відстав Райффайзен Банк Аваль (54 279 211тис.грн), і знову Укрсиббанк, Ощабанк та Укрексімбанк мають приблизно однакові нижчі дані.

В аналізі  пасивів обраних банків, попереду всіх йде Приватбанк

(8 1510 020тис.грн.), далі йде Ощадбанк (60 721 069тис.грн.) та Райффайзен Банк Аваль (60 236 489 тис.грн.). Укрсиббанк та Укрексімбанк мають дещо  нижчі показники порівняно з іншими банками.

І остіннім опублікованим показником є чистий прибуток/збиток банку —різниця між  доходами й витратами банку, який вже досить різниться по банках: в Ощадбанку прибуток 1 180 054 тис.грн, у Приватбанку це прибуток в розмірі 521 647 тис.грн., у Укрексімбанку цей показник трохи менший — 21 479тис.грн., збитковою була діяльність Укрсиббанку — -1 133 246тис.грн. та у Райффайзен Банку Аваль збиток був найбільшим — -1 585 437 тис.грн.

Тож, результати проведеного аналітичного дослідження ефективності управління активами АТ «Райффайзен банк Аваль» у загальному співпадають з тенденціями основних фінансових показників більшості банків України та і банківської системи в цілому.

Загалом по аналізованих банках рівень активів, пасивів та зобов’язань були на одному рівні, пасиви перевищували активи пропорційно, а кредитна заборгованість клієнтів хоч є і меншою, ніж  в попередні роки, але суттєво  не  відрізняється від зобов’язань  банків по депозитним коштам. Що ж до прибутковості діяльності банків, то тут ми маємо змогу простежити наскільки є неефективним  є  управління активами та пасивами Райффайзен Банк Аваль та Укрсиббанку, що в результаті настільки великою є різниця  в доходах та витратах банків. На мою думку, це можна пояснити тим, що  згідно статистики розвитку банківського сектору за останні місяці 2008-го та першу половину 2009 року пік фінансової кризи ще не пройдено. Готуючись до гіршого, банки істотно збільшують резерви, що поглинає практично весь їхній прибуток.

Тому, перш за все необхідною є оптимізація структури доходів і витрат аналізованих банків для зростання прибутковості діяльності, визначення мінімально допустимої процентної маржі, виявлення тенденцій у дохідності кредитних операцій та планування мінімальної дохідної маржі для прогнозування орієнтовного рівня відсотків за активними і пасивними операціями.

3.2. Основні напрями розширення  діяльності банку в Україні

Розпочнемо  з визначення стратегії Райффайзен Банк Аваль на українському ринку  банківських послуг та бізнес цілей, які перед собою ставить менеджмент банку.

При визначенні банком своєї ділової стратегії  звичайно використовуються вже розроблені світовою економічною наукою й практикою  підходи. Найбільш загальними стратегічними  альтернативами для ділової сфери  є ріст і скорочення. Оскільки більшість  банків в Україні розвиваються в  цей час достатньо швидко, основна  маса українських банків дотримується стратегії росту, для якої характерно насамперед систематичне підвищення рівня  короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попередніх періодів. Існують різні варіанти стратегії росту. Найбільш відомим  і застосовним для банків є  матриця «товари-ринки» американського економіста І.Ансофа. Матриця припускає  використання чотирьох альтернативних стратегій для збільшення збуту:

Таблиця 3.3

Матриця І. АНСОФА

Джерело: [9], [10]

Стратегія проникнення на ринок була обрана Райффайзен Банк Авальом і вона припускає, що банк проникає на вже сформований  ринок і пропонує на ньому той  же самий продукт (послугу), що й конкуренти. Така стратегія є вірною, оскільки цільовий ринок росте і не є  насиченим. Дана стратегія широко поширена в Україні, по-перше, у зв'язку із процесом утворення нових банків й їхнього укрупнення, які проникають на вже зайняті ринки, а, по-друге, у зв'язку з поступовим освоєнням існуючими банками видів операцій, які для них є новими, але вже є на ринку (наприклад, застосування пластикових карт, індивідуальні сейфи).

Можливі три варіанти даної стратегії  проникнення на ринок: збільшення існуючих масштабів використання продукту; переманювання  клієнтів у конкурентів; залучення  нових клієнтів. Менеджмент Райффайзен Банк Аваль використовує модифікований  варіант вищезазначених трьох стратегій  проникнення на ринок. Банк як збільшує існуючі масштаби використання продукту, так і  переманює клієнтів у  конкурентів та залучає нових  клієнтів.

Райффайзен  Банк Аваль у зв’язку із здійсненням  вищезазначеної модифікованої стратегії  проникнення на ринок займається постійним удосконаленням своїх  активних продуктів. Тому актуальним у  зв’язку цим  буде говорити про  вибір менеджментом Райффайзен Банк Аваль стратегії щодо банківських  інновацій.

На сьогодні банк "Аваль" спільно  з американською компанією створив  ТОВ "Інформекс", яке займається реалізацією систем Інтернет-комерції (продаж товарів та послуг клієнтів компанії через Інтернет). Крім цього, Аваль реалізував ряд проектів з  компанією INT та вже обслуговує платежі  чотирьох Інтернет-магазинів. Інші банки  поки що сприяють Інтернет-комерції тільки з боку споживачів (надаючи їм великий  спектр платіжних засобів для  використання в Інтернет).

Стратегією  Райффайзен Банк Аваль щодо банківських  інновацій є модифікована стратегія  з трьох вищезазначених, тобто  банк не тільки впроваджує вже відомі споживачам продукти з мінімальними змінами, а й надає їм можливість обирати пакети продуктів та впроваджує зовсім нові продукти для українських  споживачів банківських послуг –  як наприклад система дистанційного  управління рахунками.

Для оцінки перспектив розвитку інновацій продуктів  Райффайзен Банк Аваль, а також стратегії  на майбутнє, доцільним видається  вдатись до портфельного аналізу  за матрицею  Бостонської консультативної  групи. Ця модель ділить всі продукти, що пропонує банк до продажу на чотири типи: «зірка», «дійна корова», «важка дитина», «собака».

Як критерії віднесення товару до тієї або іншої  групи використовуються темпи росту  галузі й відносна частка фірми на ринку.

Таблиця 3.4

Матриця Бостонської консультативної групи

Джерело: [24]

Переважна більшість продуктів (близько 95%) Райффайзен Банк Аваль мають властивості, які  відповідають типу продукту «зірка», яка  характеризується лідируючим положенням (висока частка) у галузі, що розвивається (швидкий ріст). І тому її типова стратегія  - інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки й збільшення частки ринку. «Зірка» дає більше прибутку, але вимагає більших обсягів  ресурсів для фінансування триваючого росту. У міру того, як розвиток галузі сповільниться, «зірка»  перетвориться  в «дійну корову».

Такі  продукти як інтернет банкінг, електронні розрахунки носять риси, які відповідають типу продукту перехідному з «собаки» до «зірки». Тобто темпи зростання  попиту на ці продукти значні  і мають  великий потенціал, і тому банку  необхідно вкладати ресурси у  розвиток цих продуктів, проте у  зв’язку з екстенсивним розвитком  банку, розробка і розвиток нових  продуктів не стоїть на першому місці  в стратегічних пріорітетах Райффайзен Банк Аваль. Оскільки асортимент Банку  Аваль досить великий, можна виявити, які з послуг можуть виконувати функцію  «дійної корови», а які з «важких  дітей» мають перспективу стати «зірками».

Райффайзен  Банк Аваль продовжує впроваджувати  пакетне обслуговування при продажі  банківських продуктів та сервісів. У 2010 році кількість клієнтів банку, які скористалися перевагами пакетів послуг та сервісів, збільшилася більш ніж удвічі: число активних пакетів зросло з 401 тис. до 871 тис. протягом року.

Обслуговуючись  на умовах пакетів, клієнт за єдиним вигідним тарифом отримує сучасні банківські послуги та сервіси відповідно до своїх потреб. Крім того, вдосконалено якість обслуговування клієнтів у рамках пакетів; розширено спектр включених  до них сервісів та послуг, що надаються  клієнтам на спеціальних умовах.

У рамках спільного ко-брендингового карткового проекту з мобільним оператором «МТС Україна» у 2010 році в банку було вперше досягнуто рівня 100 тис. активних карт, і їхня кількість продовжує  зростати.

Банк  також продовжував розширювати  перелік послуг у центрах самообслуговування (ЦСО).

Центр самообслуговування – це міні-відділення зі встановленими  банківськими терміналами самообслуговування, які дають можливість клієнтам банку  – держателям платіжних карток Visa або MasterCard, емітованих Райффайзен Банком Аваль, виконувати широкий спектр банківських операцій самостійно, не звертаючись до працівників відділень, зокрема: поповнювати депозит, погашати кредити, сплачувати рахунки, здійснювати перекази між картками, вносити готівку на рахунок тощо.

2010 року було розширено функціональність послуги «Вільний платіж», що надає клієнтам можливість здійснювати платежі на користь будь-якої юридичної особи (у тому числі бюджетні платежі), поповнювати депозитний або поточний рахунок у будь-якому банку України через ЦСО без черг та в зручний для клієнтів час. За 2010 рік у мережі самообслуговування банку було здійснено більш ніж 135 тис. таких платежів.

Райффайзен  Банк Аваль є одним із визнаних лідерів ринку за обсягами продажів банківських металів. Банк пропонує клієнтам широкий асортимент інвестиційних монет виробництва провідних монетних дворів світу, більшість із яких розповсюджується банком на правах ексклюзивного дистриб'ютора.

Велику  увагу роздрібний бізнес приділяє розвиткові послуг грошових переказів. Протягом 2010 року клієнтами банку було здійснено понад 1 млн. термінових переказів. У звітному році було впроваджено виплату переказів через систему «Быстрая почта» в російських рублях, здійснення грошових переказів за системою Western Union без заповнення клієнтом паперових бланків. Крім цього, Райффайзен Банк Аваль продовжував розширювати мережу банків-партнерів у сфері здійснення грошових переказів через платіжні системи «Аваль-Експрес» та Western Union.