Маркетинг в банковской деятельности

      Разработка  и внедрение новых, модернизация имеющихся банковских услуг становится главным содержанием маркетинговой  политики ОАО АКБ «Связь-Банк». Огромное внимание должно уделяться формированию и упрочению имиджа услуг, предлагаемых банком рынку, и существенно усиливается контроль за действиями конкурентов с целью осуществления своевременной реакции банка на их действия на рынке банковских услуг.

      В условиях кризиса для снижения рисков необходимо расширять спектр банковских услуг, используя такие, как лизинговые, факторинговые, форфейтинговые, трастовые, которые в настоящее время недостаточно используются российскими коммерческими банками, а на большинстве локальных банковских рынках данные услуги вообще не представлены. Также необходимо улучшать качество предоставляемых услуг, более широко использовать электронный банкинг, в том числе применение интеллектуальных пластиковых карточек - смарт-карт, которые приносят прибыль банкам за счёт остатков на счетах клиентов.

      Всё это обуславливает необходимость  комплексного развития банковского  маркетинга, и потребуется детальная  разработка программы поведения  банка на финансовом рынке, в том  числе определение своей ниши для реализации банковских услуг на основе сотрудничества либо конкуренции с другими банками.

      В настоящее время в ОАО АКБ «Связь-Банк» уделяется большое внимание и розничным клиентам. В связи с этим успешной работе банка на рынке депозитов могут способствовать следующие факторы.

      Во-первых, это сегментация клиентской базы.

      Так, например, сегмент пенсионеров можно  оценивать как очень стабильный (представители данной категории  клиентов демонстрируют склонность к накоплению). Пенсионные вклады банка  пользуются стабильным спросом в регионе.

      Во-вторых, организация каналов продаж (через  развитие филиалов и дополнительных банковских офисов) и, конечно же, профотбор  сотрудников, которые являются лицом  банка и представляют банк при  работе с корпоративными клиентами.

      В-третьих, это цена договора, продуктовые предложения.

      В настоящее время банку следует  уделять большое внимание привлечению  ресурсов от физических лиц, совершенствуя  те банковские продукты, которые у  него есть, путем анализа клиентских предпочтений, в том числе прибегая к анкетированию и опросам.

      Кроме того, банку следует делать акцент на следующих каналах продвижения  продуктов:

      - размещение информации на интернет-сайте  банка;

      - адресная рассылка с информацией  о продуктах и проведение презентаций;

      - установка рекламных стендов и стоек;

      - реклама и информация на банкоматах;

      - интервью в виде информационных  сообщений, в которых в режиме  вопросов и ответов банк рассказывает  о своих продуктах.

      В настоящее время банку необходимо уделять внимание следующим вопросам:

      - стандартам качества банковского  обслуживания, в том числе путем  проведения таких мероприятий,  как "контрольная закупка", или mystery shopping;

      - мотивации сотрудников банков;

      - сохранению для клиентов банка  принципов конфиденциальности и  безопасности;

      - внешнему виду сотрудников;

      - созданию в точках продаж комфортных  условий для клиентов;

      - постоянному тренингу сотрудников  (в том числе правилам поведения  сотрудников в конфликтных ситуациях).

      В кризисной ситуации банки будут  расти за счет друг друга, т.е. за счет роста конкуренции, а это ведет к ценовой борьбе, это ведет к огромному усилению роли маркетинга, скорости выделения новых продуктов и скорости выделения маркетинговых инициатив. В связи с этим маркетингу в управлении коммерческим банком должно уделяться первостепенное значение.

      Одним из основных направлений стратегического  маркетинга банка в условиях кризиса  является оптимизация затрат.

      Один  из подходов  к снижению затрат –  это сокращение расходов. Однако такой  подход содержит опасность: он затрагивает процессы, напрямую связанные с получением доходов.

      Взвешенный  подход к сокращению затрат подразумевает  анализ текущего состояния бизнеса  по четырем ключевым направлениям и  последующую разработку системы  мер по оптимизации затрат.

      Первыми шагами в этом направлении должны стать детальный анализ стратегии банка, корректировка основных целей и поиск тех путей, по которым можно произвести сокращение издержек.

      В рамках первого этапа актуальным является проведение финансового анализа  и корректировка финансового плана, подкрепляющего стратегию. Финансовый план с фактическими и прогнозными показателями позволяет оценить стратегию не только с точки зрения адекватности поставленных целей, но также и учесть существующие ограничения, например, соблюдение обязательных нормативов надзорных органов, их влияние на стратегию банка.

      При этом важно не только сформировать и оценить структуру баланса  и отчета о прибылях и убытках, но и рассчитать такие показатели, как соотношение расходов к доходам, расходов к активам, расходов по содержанию к активам персонала и т.д.

      Вторым  этапом должно стать сравнение с  лучшими практиками банковского  сектора по ключевым направлениям деятельности, так называемый бенчмаркинг с  использованием показателей российских и зарубежных кредитных организаций. Необходимо произвести анализ эффективности работы фронт-офиса, мидл-офиса и бэк-офиса. Отдельным направлением в рамках бенчмаркенга может стать анализ информационных технологий в банке, инфраструктуры и сети продаж.

      Как правило, в банках одна из основных статей затрат приходится на информационные технологии, и в случае оптимизации именно ее рассматривают как предмет для сокращения. При оптимизации бюджета информационных технологий использование бенчмаркингов поможет избежать ошибочных шагов и оценить адекватный уровень снижения затрат. При анализе затрат важно провести сравнение не только цифр верхнего уровня, но и по структуре расходов.

      Сравнительный анализ эффективнее всего производить, опираясь на показатели деятельности банков, сопоставимых по масштабам  и моделям бизнеса.

      Третьим этапом является анализ организационной структуры и оценка персонала, в том числе с точки зрения соответствия стратегии банка. Необходимо произвести подробный анализ штатного расписания и должностных обязанностей.

      Использование результатов сравнительного анализа, полученных на втором этапе, является эффективным инструментом для определения оптимальной численности персонала и проектирования новой организационной структуры.

      Четвертый этап – это анализ эффективности  бизнес-процессов.

      Результаты  анализа текущего состояния банка, а именно выявленные болевые точки бизнеса становятся базой для разработки и внедрения мер по сокращению издержек, а в конечном итоге – для построения оптимальной модели работы банка. Обладая достаточной информацией о состоянии бизнеса, уже на четвертом этапе можно начать разработку комплекса мер по оптимизации затрат.

      Разработка  и внедрение мер оптимизации  затрат, направленных на получение  быстрых результатов, даст возможность  улучшить текущую рентабельность бизнеса  и предложить более конкурентоспособные банковские продукты.

      Среди наиболее эффективных мер направленных на получение быстрых результатов, можно выделить такие, как пересмотр:

      - договоров аренды площадей по  всей сети банка;

      - существующих договоров с контрагентами  и поставщиками;

      - расходов на персонал бэк- и мидл-офисов;

      - бюджетов на транспортные, представительские  и командировочные расходы;

      - коррекция маркетинговых в том  числе рекламных бюджетов.

      Конечно, данный список не является исчерпывающим, но даже пересмотр затрат по названным статьям позволит банку существенно сэкономить. Оптимизация бюджетов на маркетинг и рекламу поможет достичь 5-10% экономии, на транспортные, представительские и командировочные расходы – около 20-25%, а пересмотр договоров аренды может принести экономии около 15-20%.

      Внедрение мер, направленных на получение быстрых  результатов, должно быть очень взвешенным. Например, сокращение расходов, связанных  с обслуживанием клиентов, приведет к ухудшению его качества, что  в условиях не стабильности может  повлечь отток клиентов. Меры по снижению затрат, направленные на получение быстрых результатов не могут рассматриваться как достаточные, поэтому важно разработать систему долгосрочных мер для оптимизации бизнес модели. Процесс разработки и внедрения долгосрочных мер предполагает создание специальной рабочей группы или управляющего комитета, определение актуальности и очередности внедряемых инициатив, разработку плана-графика внедрения по предметным областям с четкими временными рамками, назначении ответственных сотрудников. В состав управляющего комитета должны войти представители топ-менеджмента банка и департаментов, в которых будут внедряться инициативы.

      Проекты по снижению расходов – это эффективные  меры по построению оптимальной модели бизнеса. Однако они довольно сложны при внедрении. Отсутствие же необходимых ресурсов для внедрения бизнес моделей приводит к тому, что реализуются самые простые, но при этом не самые эффективные меры с точки зрения снижения издержек для бизнеса в целом. 
 

      3.2. Пути рзвития банковского маркетинга на современном этапе  

      В настоящее время вследствие унификации продуктового предложения и расширения круга участников рынка банковских услуг Республики Саха (Якутия) фактор ценовой конкуренции нивелируется. Лидерами в сегменте продаж розничных банковских продуктов сегодня становятся те, кто выбрал правильную маркетинговую стратегию.

      Наиболее  успешные стратегии роста в сегменте продаж розничных продуктов для  ОАО АКБ «Связь-Банк» должны базироваться на четких маркетинговых стратегиях, на выстраивании оптимальной сети каналов продаж. Высокие показатели продаж розничных продуктов невозможны без соблюдения банком следующих четырех основных принципов:

      - формирование конкурентного продуктового  предложения;

      - выявление целевых потребительских  групп, проведение сегментации клиентской базы;

      - позиционирование продукта, настройки параметров продукта под запросы конкретных целевых групп;

      - правильный выбор каналов коммуникаций, информирования клиентов о предложениях банка.

      Формирование  конкурентного продуктового предложения ОАО АКБ «Связь-Банк» в условиях насыщения рынка возможно в контексте увеличения лояльности клиентов.

      Сегодня основной тенденцией является развитие маркетинга взаимоотношений, нацеленного  на формирование лояльности клиентов, в противовес транзакционному маркетингу. Транзакционный маркетинг можно охарактеризовать как маркетинг «одной сделки», при этом банк не заинтересован в выстраивании долгосрочных отношений с клиентом, не преследует перевода его в категорию постоянных клиентов.

      Очевидно, что сегодня у исследуемого банка наработана значительная клиентская база, сформированная главным образом за счет клиентов, получивших и погасивших экспресс-кредиты на потребительские нужды. Игнорирование актуальной существующей клиентской базы и втягивание в перманентную гонку по привлечению новых заемщиков весьма недальновидно: маркетологам хорошо известно, что привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем удержание уже существующего.

      Сегодня ОАО АКБ «Связь-Банк» в полной мере осознал необходимость повышения лояльности клиентов, установления долгосрочных, партнерских отношений с уже существующими потребителями. Именно этим объясняется активное развитие в течение последних двух лет различных комплексных продуктовых предложений, пакетирования, перекрестных продаж.

      Под данную задачу формируются и параметры  маркетинговых коммуникаций, ориентированных  на продвижение смежных розничных  продуктов.

      После того как банк завершил формирование продуктового предложения, необходимо выработать маркетинговую стратегию продвижения продукта. Традиционным инструментом, наглядно отображающим как параметры самого продукта, так и характер рынка, является матрица Ансоффа (рис. 6).