Маркетинг в банковской деятельности

     - клиента (целевая ориентация в  отношении клиентской базы, краткое  и ясное описание того, какие  потребности каких клиентов и  каким образом собирается обеспечивать  кредитная организация);

     - руководителей и сотрудников (целевая ориентация в отношении деловой культуры кредитной организации);

     - учредителей (участников) (описание  того, какие интересы учредителей  (участников), вытекающие из целей  (задач), поставленных ими перед  кредитной организацией, и каким  образом собирается удовлетворять кредитная организация);

     - банковских технологий (целевая  ориентация в отношении использования  и совершенствования банковских  технологий).

     Практический  успех и достижение поставленных перед кредитной организацией стратегических целей зависит от качества разработки стратегии маркетинга. Процесс разработки маркетинговых стратегий представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Процесс разработки маркетинговых стратегий 

     До  настоящего времени высшей целью (отражаемой в Уставе банков) собственников и менеджмента для большинства российских банков остается прибыль.⁸ Для руководства банков важна прибыль каждого текущего квартала и года, которая отражает полученный финансовый результат деятельности банка. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем.

     Наиболее  известными методами анализа маркетинговых  возможностей являются:

     Ситуационный  анализ - сущность этой методики оценки состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности кредитной организации.

     Целями  ситуационного анализа является определение возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения  банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка.

     Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения  внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

     Подробный систематический анализ внешней среды позволяет определить те возможности, которые существуют и могут возникнуть в результате изменения внешней среды для развития банка, а также идентифицировать существующие и потенциальные угрозы банку.

     При анализе внешней среды необходимо выделить несколько ее уровней. Самым верхним уровнем является мировая экономическая макросреда.

     Вторым  уровнем рассмотрения являются внешняя  среда страны и значимая внешняя  среда страны нахождения банка.

     Для анализа внешней среды может  использоваться PEST -анализ. Он предназначен для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды. Данные традиционно сводятся в матрицу из вышеперечисленных компонентов. Однако данный анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой набор факторов, влияющих на поведение и развитие данных организаций.

     STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации. Анализ представляет собой оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

     Суть  методики SWOT-анализа состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка.

     GAP-анализ – это анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

     Наибольший  интерес для анализа маркетинговых  возможностей представляет использование SWOT-анализа, который служит для выбора направлений движения банка и формирования его целей.

     Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно  банка — вида, объема и структуры  продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес-процессов) банка, совершенствование деятельности персонала, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр. Внутренний анализ банка должен проводиться как для текущей, так и для перспективной деятельности.

     Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения  максимально большой прибыли  при ограничении уровня риска банка, существует ряд традиционных подходов основанных на соответствии различных комбинаций факторов, характеризующих конъюнктуру рынков, качество и новизну предлагаемых банком продуктов и услуг, величину барьера (издержек) вхождения на рынок, и целесообразной в данных условиях стратегии. Основными типами (уровнями) маркетинговой стратегии банка являются:

     - корпоративная стратегия;

     - деловая стратегия (стратегия  деловой сферы).

     Корпоративная стратегия – это стратегия  банка как единого целого. На этапе ее выбора банк должен дать ответ на два вопроса:

     1) собирается ли он обслуживать  всех потенциальных потребителей  или какую-либо обособленную группу  потребителей;

     2) на какие методы конкуренции  (ценовые или неценовые) будет  сделана ставка.

     Основным  инструментом для выбора корпоративной стратегии является стратегическая матрица М.Портера. В ней выделено три типа стратегии в зависимости от типа стратегического преимущества, которым банк обладает по сравнению с конкурентами и емкости рынка (табл. 4). 

Таблица 4 - Выбор стратегии на основе анализа вида стратегического преимущества 

Стратегические              преимущества Ценовой рынок сбыта	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства  в снижении издержек	Стратегия дифференциации продукта
Узкий	Стратегия фокусирования
	с акцентом на снижение издержек	с акцентом на дифференциацию продукта

 

     Модель  Портера основана на том, что целью конкурентной стратегии является занятие компанией наступательной или оборонительной позиции для создания прочного положения в отрасли, чтобы успешно конкурировать и получать доход на инвестиции выше отраслевого уровня.

     Согласно  Портеру, для того чтобы эффективность  компании была выше среднеотраслевого  уровня, компания должна обладать устойчивыми конкурентными преимуществами.

     Два основных типа конкурентных преимуществ:

     - лидерство по издержкам — низкая  себестоимость;

     - дифференциация.

     Третий  параметр конкурентной стратегии –  фокус, который определяет масштаб, в котором компания добивается лидерства по издержкам или проводит дифференциацию.

     Модели  конкурентной стратегии:

     Лидерство по издержкам — компания стремится  снизить себестоимость по сравнению  с отраслевым уровнем (может в  т. ч. достигаться за счет эффекта  масштаба):

     - вместе с тем лидер по издержкам должен стремиться к равенству с конкурентами в терминах дифференциации;

     - стремление более чем одной  компании к лидерству по издержкам  часто приводит к снижению  уровня прибыльности в отрасли.

     Дифференциация  — компания стремится к созданию продукта с потребительскими качествами, уникальными по сравнению с конкурирующими продуктами:

     - при дифференциации нельзя игнорировать  затраты: следует сокращаться  издержки, которые не обусловлены  дифференциацией продукта, а издержки  на дифференциацию должны быть по крайней мере ниже ценовой премии, связанной с дифференциацией;

     - возможные направления дифференциации: продукт, дистрибуция, продажи,  маркетинг, обслуживание, имидж и  т. д.

     Фокусирование — компания стремится к лидирующему  положению в определенном рыночном сегменте (сегментах):

     Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что при помощи массового производства компания может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам, что даст ей преимущество перед конкурентами.

     Стратегия дифференциации продукта означает, что компания может предложить на рынке уникальный продукт, что позволяет сформировать потребительские предпочтения, не зависящие сильно от цены на этот продукт.

     Использование моделей конкурентной стратегии помогают развивать относительные конкурентные преимущества.

     Если  корпоративная стратегия у банка  может быть только одна, деловая  стратегия разрабатывается для  каждой деловой сферы (отрасли), в  которой участвует банк. Существует три вида деловых стратегий:⁹

     - стратегия роста;

     - стратегия сокращения;

     - стратегия стабилизации.

     В настоящее время большинство  банков в России придерживаются стратегии  роста, для которой характерно систематическое  повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Существуют различные варианты стратегии роста.

     Подход  американского экономиста И. Ансоффа  предполагает выбор одной из четырех  альтернативных стратегий в зависимости  от характеристики рынка и предлагаемого  товара (табл. 5).  

Таблица 5 - Выбор стратегий в зависимости от новизны рынка и предлагаемого товара 

Рынки Товары	Старые	Новые
Старые	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новые	Разработка  товара	Диверсификация

 

     Матрица по товарам и рынкам И. Ансоффа  — это модель, которая служит для определения перспектив роста бизнеса. Матрица имеет две оси координат — продукты и рынки, — в рамках которых выделяются 4 стратегии роста.

     Подход  Бостонской группы, который ориентируется  в выборе стратегии на динамические характеристики развития рынков сбыта и относительное положение предприятия на этом рынке. Для того чтобы создавать стоимость в долгосрочном периоде, компания должна сформировать продуктовый портфель, в который входят как продукты с высоким потенциалом роста, требующие финансовой подпитки, так и продукты с низким или нулевым ростом, генерирующие денежный поток.

     Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) — инструмент для определения приоритетов формирования продуктового портфеля компании (табл.6). 

Таблица 6 - Выбор стратегии к зависимости от уровня проникновения на рынок и темпов его роста 

Относительная доля                        на рынке  Темпы роста рынка	Высокая	Низкая
Высокие	«Звезды»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

 

      В портфеле выделяются 4 типа продуктов:¹⁰

      «Звезды»  — быстрый рост, высокая доля рынка: