Маркетинг в банковской деятельности

      - требуют значительных финансовых  вложений, но благодаря высоким  темпам роста и доле рынка  также генерируют мощный денежный  поток;

      - часто потоки и оттоки денежных  средств для «звезд» близки по величине; тем не менее, необходимо удержать долю растущего рынка, чтобы впоследствии такие продукты стали стабильным источником денежных средств («коровами»).

      «Дойные коровы» — низкие темпы роста, высокая доля рынка:

      - доходы и денежный поток высоки, необходимые инвестиции ввиду низких темпов роста незначительны;

      - являются генераторами денежного  потока и обеспечивают функционирование  компании.

      «Собаки»  — низкие темпы роста и доля рынка:

      - нужно стремиться к тому, чтобы  портфель не включал в себя «собак»;

      - улучшение положения продуктов-«собак»  предполагает высокие затраты  и риск;

      - в случае близости денежного  потока, приносимого «собаками», к  нулю, их необходимо удалить из  портфеля.

      «Трудный  ребенок» - высокие темпы роста, низкая доля рынка:

      - требуют значительных инвестиций, сами не генерируют денежный  поток;

      - если не приложить усилий по  увеличению доли рынка, то «знаки  вопроса» лишь поглотят значительное  количество денежных средств  и позже превратятся в «собак»;

      - нужно либо осуществлять объемные инвестиции в такие продукты, либо продавать их со скидками, либо попытаться получить какой-либо денежный поток от них при нулевых инвестициях.

      Гораздо менее популярной, чем стратегия  роста, является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Ее варианты различаются в основном масштабами – от незначительного сокращения объема сбыта до полной ликвидации деловой сферы и выхода с отраслевого рынка.

      Стратегия стабилизации предполагает, что банк в долгосрочной перспективе не планирует ни роста, ни сокращения, а ставит задачу поддержания имеющихся объемов сбыта и доли рынка.

      Более детальная разработка рыночных стратегий  происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя:

      - продуктовая стратегия;

      - стратегия ценообразования;

      - стратегия распространения банковских  продуктов;

      - комплекс стимулирования потребителя.

      Стратегия развития услуги (продуктовая стратегия) основана на научной и практической работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства, для этого:

      1. Производится позиционирование  банковской услуги. Это означает определение особенностей, характерных черт вновь разрабатываемых услуг в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей. Позиционирование позволяет выявить сильные и слабые стороны конкретной услуги на определенном рыночном сегменте.

      2. Определяется ассортиментная политика  банка, то есть оптимальный  набор предоставляемых услуг,  обеспечивающих эффективную деятельность  банка на основе:

      - товарной дифференциации, то есть  выделения собственных услуг,  отличных от услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса. Товарной диверсификации, в основном придерживаются универсальные банки - узкая товарная специализация (концентрация деятельности банка на предоставлении определенных банковских услуг). Чаще всего на это направление ориентируются специализированные банки;

      - стратегия завоевания новых рынков  предполагает расширение сферы  обслуживания внешних и внутренних  рынков, увеличение количества реальных  потребителей. В основе этой стратегии  лежит производственная маркетинговая концепция, и банк предпринимает такие шаги, как:

      - изучение демографических рисков (для новых социальных групп  населения);

      - анализ рынка розничных организаций  (контрагентов, конкурентов);

      - анализ специфики отдельных географических  рынков.

      Данную  стратегию могут позволить себе банки, имеющие необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы и предоставляемые ими услуги отличаются высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых банковских услуг и на этой основе завоевание новых рынков. Иными словами, банк должен быть ориентирован на определенные цели своей деятельности, такие как расширение ассортимента, номенклатуры и вида предоставляемых услуг, продавая их на уже завоеванных рыночных сегментах; расширение своих внутренних и внешних рынков; извлечение максимально возможной прибыли от предоставления традиционных услуг и оптимальная диверсификация (товарная и рыночная).

      Выбор банком целей своей товарной политики зависит от ряда внутренних и внешних факторов. Среди этих факторов размер основного и оборотного капитала банка, численность, структура и уровень квалификации работающих, инфляция, налоги, отчисляемые в бюджет, размер и условия получения межбанковских и централизованных кредитов, таможенная политика государства, степень развития первичного и вторичного фондового рынка и другие.

      Стратегия ценообразования на банковские услуги может учитывать издержки по оказанию услуг, динамику рыночной конъюнктуры  или целевую функцию конкретной услуги.

      Осуществляя стратегию распространения банковских услуг (сбытовую политику), банк занимается формированием сбытовой сети и определением оптимального временного обслуживания клиентов.

      Комплекс  стимулирования потребителя (коммуникационная политика) направлен на то, чтобы побудить потенциальных потребителей приобретать банковские услуги. Его инструментами являются личная продажа (прямой маркетинг) банковских услуг, реклама, стимулирование сбыта и работа с общественностью.

      При разработке маркетинговых стратегий  центральным моментом является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

      На  основе результатов ситуационного  анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

      - предоставление существующих услуг  старым клиентам;

      - сокращение и, возможно, прекращение  своих операций на данном рыночном  сегменте (дезинвестщионная стратегия);

      - работа в освоенном рыночном  сегменте по продаже старых  банковских продуктов новым потребителям (стратегия проникновения);

      - продажа освоенных услуг на  новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг (например, предложение услуг, первоначально разработанных для населения, корпоративным клиентам банка);

      - предложение новых видов продуктов  на прежнем рынке (стратегия инновации или разработки товара), т.е. создание новых или модификация уже имевшихся услуг и реализация их на старых рынках;

      - внедрение новых услуг на новом  рынке (стратегия диверсификации).

      От  выбранной стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала банка, но, и, с другой стороны, высокий  потенциал позволяет расширить  круг возможных стратегий, сделать  их более активными, наступательными.

      Рассмотрим  стратегические изменения, которые происходят в банковской индустрии. Банки проводят работу не от конкретных операций, а от потребностей заемщика. Подробное знание желаний заемщика, умение понять этого заемщика, работа с реальным клиентом, отношения с этим клиентом — это те новые требования, которые меняют в настоящее время весь банковский мир. Российские банки в этом смысле были всегда достаточно сильны. Рассмотрим пример стратегии работы «Связь-Банка» в условиях кризиса, она заключается в сохранении надежности банка в новой экономической среде - стратегия развития Связь-Банка в условиях кризиса: защита интересов клиентов. Данной стратегии придерживаются большинство банков, так как в настоящие время для банка важным является удержание старых клиентов и по возможности привлечение новых.

      В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают  на настоятельную необходимость  повышения стратегической и организационной  роли банковского маркетинга, который  базируется на эффективном использовании  новой информационной технологии. В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

      Французские специалисты, считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50—100%, в том числе за счет таких факторов, как:

• маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента, — на 25—50%;
• стратегия привлечения и удержания клиентов — на 20—40%;
• использование альтернативных каналов сбыта — на 5—10%.

      До  сих пор, однако, во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

• дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
• многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
• каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на “своих” операциях и контроле над “своими” издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

      Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинг, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

      В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д.

      В настоящее время в развитии европейских  банков главенствующую роль, играют новые  информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности  в области сбора и обработки  огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга.

      В России стратегии маркетинга развиваются  не достаточно эффективно как в зарубежных банках.¹¹ Так как наиболее часто в банках наблюдаются негативные сценарии относительно маркетинга: