Оценка кредитоспособности заемщика банка на основе анализа финансового состояния (на примере ООО «Петросоюз-Континент»)

Переменчивая рыночная конъюнктура  вынуждает вносить изменения  в условия кредитования клиентов. Любые изменения должны осуществляться продуманно, на основе глубокого анализа. Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей, наряду с размером кредитного лимита, может осуществляться по таким параметрам как срок предоставления кредита; необходимость страхования кредита за счет покупателей; формы штрафных санкций и т.п.

Формирование процедуры инкассации задолженности предусматривает  сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям  о дате платежей; возможности и  условия пролонгирования долга  по предоставленному кредиту; условия  возбуждения дела о банкротстве  несостоятельных дебиторов.

Во время прохождения практики, в ООО «Петросоюз–Континент» была проведена классификация покупателей в зависимости от уровня кредитного риска с помощью метода исключений. При такой системе покупатели сначала классифицируются по шести категориям относительно степени кредитного риска, затем  концентрируется время и внимание на покупателях, которые в основном создают проблемы (таблица 39).

 

Таблица 39 – Шкала классификации покупателей в зависимости от уровня кредитного риска

Класс риска	Процент неоплаченных в срок продаж от общей суммы реализации товаров  в кредит, %	Доля покупателей соответствующего класса риска от общего количества покупателей данного класса, %
1	0–1/2	60
2	½–2	20
3	2–5	10
4	5–10	5
5	Свыше 10	5

 

Компаниям 1–го класса кредит может пролонгироваться автоматически, их кредитный статус следует изучать только 1 раз в году. Фирмы 2–гo класса могут также покупать товары в кредит (до определенного лимита), но финансовые показатели этих фирм исследуются ежеквартально и фирмы могут быть перемещены в 3–ю группу, если их позиции ослабнут. Специальные условия оговариваются для компаний 3–гo и 4–го классов при продаже товаров в кредит. Для фирм 5–гo класса продажа производится только на основе оплаты наличными в момент поставки.

Политика  конверсии причитающихся сумм в  наличные сводится к процедуре последующего получения денег по ранее выставленным счетам.

Во время  прохождения преддипломной практики звонки клиентам с напоминаниями об оплате поставленной  продукции и выяснениями причин (счет которых не оплачен в течение 14 дней) и отправление счетов–фактур с официальными претензиями заказными письмами (клиентам, счет которых не оплачен 21 день и более), позволили вернуть денежные средства в сумме 182 тыс. руб.

Меры  по взысканию просроченной задолженности  должны быть продолжены. Счета могут быть направлены в агентство по получению дебиторской задолженности, если они не оплачены в течение 90 дней.

Имеется много способов максимизировать  доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери.

1. Выставление счетов. При циклическом  составлении счетов они выставляются  покупателям в различные периоды  времени. При такой системе  покупатели с фамилиями, начинающимися  на «А» могут быть первыми,  кому выставляются счета в  первый день месяца, тем, чьи  фамилии начинаются на «Б»,  счета будут выставлены во  второй день и так далее.  Счета покупателям должны быть  отправлены в течение двадцати  четырех часов со времени их составления.

2. Для ускорения взимания платежей  можно направлять счета–фактуры покупателям, когда их заказ еще обрабатывается на складе.

3. Когда бизнес развивается пассивно, могут применяться сезонные датирования  выставления счетов.

4. Защита страхованием. Можно прибегнуть  к страхованию кредитов, эта мера  против непредвиденных потерь  безнадежного долга. При решении,  приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые  средние потери безнадежного  долга, финансовую способность  компании противостоять этим  потерям и стоимость страхования.

5. Факторинг. Возможно, перепродать  права на взыскание дебиторской  задолженности, если это приведет  к чистой экономии. Однако при  сделке факторинга может быть  раскрыта конфиденциальная информация.

Указанные способы оценки и методы управления задолженностью должны способствовать снижению степени риска неполучения  денег от должников. Кроме планирования дебиторской задолженности необходимо определиться и с ее контролем.

Одним из видов таких систем является ABC–система применительно к портфелю дебиторской задолженности организации. В группу «А» включаются при этом наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности (так называемые проблемные кредиты); в группу «В» –кредиты средних размеров; в группу «С» – остальные виды дебиторской задолженности, не оказывающие серьезного влияния на результаты финансовой деятельности организации.

В рамках контроля осуществляется определение  возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую  задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту.

При расчете этой суммы необходимо учитывать:

–планируемые объемы реализации продукции в кредит;

–средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита;

–средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде);

–коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Компании необходимо регламентировать управление дебиторской задолженностью. Данные обязанности должны быть распределены между бухгалтерией и менеджерами компании (таблица 40).

Определены ключевые элементы кредитной политики компании ООО «Петросоюз–Континент»:

1. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности должен быть снижен до  8 дней.
2. Величина дебиторской задолженности не должна превышать 32 000 тыс. рублей.
3. Денежная скидка при оплате продукции в течение 6 дней может составлять – 3% .

Эти элементы кредитной политики должны стать  элементом бюджета компании. С  точки зрения эффективного управления предприятием, важно не только в  сжатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого  предела.

 

Таблица 40 – Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «Петросоюз–Континент»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо
Максимальная отсрочка платежа еще  не наступила	Заключение договора	менеджер по продажам
	Контроль отгрузки
	Выставление счета	бухгалтерия
	Уведомление о сумме и расчетных  сроках погашения дебиторской задолженности
	За два–три дня до наступления окончания отсрочки платежа – звонок с напоминанием, а при необходимости сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок – звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)
	Направление предупредительного письма, о начислении штрафа	бухгалтерия
Просрочка от 7 до 21 дней	Начисление штрафа	бухгалтерия
	Ежедневные звонки с напоминанием	менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 21 до 30 дней	Принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	бухгалтерия
Просрочка более 30 дней	Подача иска в арбитражный суд	бухгалтерия

 

Возникает задача планирования и управления дебиторской  задолженностью. Планирование сроков и объемов увеличения и погашения  дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии. При  составлении плана (бюджета) продаж готовой продукции предприятия  необходимо указывать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской  задолженности. Соответствующие суммы  отражаются в плане по движению дебиторской  задолженности в графе «увеличение».

При формировании плана поступления  платежных средств, так же необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «погашение».

При формировании плана продаж может  определяться допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности  и допустимый срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это  делается для того, чтобы не допустить  неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана, следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных  средств для функционирования предприятия  в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка  плана. Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов финансового плана, отличающихся, в том числе сроками и объемами погашения дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует  оценить сроки оборачиваемости  дебиторской задолженности, как в целом, так и по крупным (первые 10–30) контрагентам. Варьируя сроки погашения (и соответственно период оборота) можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Таким образом, предложенные рекомендации по сокращению дебиторской задолженности выгодны  ООО «Петросоюз–Континент», внедрение  в практику работы предприятия позволит получить дополнительную прибыль.

Внедрение рекомендаций по управлению дебиторской задолженностью повлечет за собой изменение баланса предприятия.

Проведенные мероприятия позволят снизить дебиторскую задолженность  на сумму 10 077 тыс. рублей (таблица 41).

Сумма дебиторской задолженности  на конец 2011 года составит 31 743 тыс. руб.:

41 820 – 10 077 = 31 743 (тыс. руб.)

 

Сумма дебиторской задолженности  покупателей и заказчиков на конец 2011 года составит 16 436 тыс. руб.:

26 513 – 10 077 = 16 436 (тыс. руб.)

 

Таблица 41 – Расчет экономического эффекта от внедрения разработанных рекомендаций

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.
Сокращение периода оборачиваемости  дебиторской задолженности	9 779
Условия продажи «3/6, до 30»	416
Потери, связанные с установлением скидки 3%	300
Официальные претензии заказными  письмами	182
Всего	10 077

 

С дохода предприятие заплатит налог  на прибыль:

10 077

20 / 100 = 2 015 (тыс. руб.)

Доход составит: 8 062 тыс. руб.

Вырученную  сумму в размере 8 062 тыс. руб. следует распределить следующим образом: 62 тыс. руб. направить на статью «Нераспределенная прибыль», 8 000 тыс. руб. направить на статью «Финансовые вложения».

ООО «Петросоюз–Континент» выдаст заем другой фирме в сумме 8 000 тыс. рублей на один год. Он предоставлен под 11% годовых.

Финансовые вложения, осуществленные на эти средства, принесут предприятию дополнительный доход в сумме:

8 000

11 / 100 = 880 (тыс. руб.)

С дополнительного дохода предприятие  заплатит налог на прибыль:

880

20 / 100 = 176 (тыс. руб.)

Доход составит: 704 тыс. руб.

Прибыль от предложенных мероприятий составит:

8 000 + 704 + 62 = 8 766 (тыс. руб.)

 

Таким образом, в результате внедрения  разработанных мероприятий предприятие может получить дополнительную прибыль 8 766 тыс. рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Финансовое  состояния предприятия характеризуется  системой показателей, отражающих состояние  капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования  финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Принятию управленческих решений предшествует анализ и оценка финансово–хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие выявить главные взаимосвязи и взаимозависимости на предприятии. Чтобы получить достоверную и объективную оценку финансового состояния компании, используют информацию из первичных документов, бухгалтерского баланса и других финансовых отчетов. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. На основе этой информации с использованием определенных правил и методик рассчитываются показатели финансового состояния компании, основными из которых являются: ликвидность баланса, платежеспособность, финансовая устойчивость. Качество самого финансового анализа зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики.