Совершенствования стратегического управления конкурентноспособностью

      Политику  компании в работе с юридическими лицами  ориентировать на интересы, потребности и специфику деятельности клиента. 

      Расширить сотрудничество с новыми организациями и предприятиями, повысить качество обслуживания, сочетая комплексный подход при продаже страховых продуктов и индивидуальную работу с каждым клиентом.  В условиях  конкуренции страхового рынка, связанности крупных клиентов в структуры финансово-промышленных групп,  Филиалу ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае необходимо привлекать клиентов среднего и малого бизнеса в регионы Алтайского края. Вместе с тем, активно укреплять связи с уже работающими  корпоративными клиентами. Для оптимизации взаимодействия с корпоративными клиентами необходимо провести работу по расширению перечня предлагаемых страховых продуктов и разработке новых услуг с учетом потребностей клиентов и условий страхового  рынка.  

      Основой, стержнем реинжиниринга системы  управления СК является реинжиниринг бизнес-процессов. Однако для полной перестройки СК в целях получения конкурентных преимуществ как за счет поддержки акционеров при достаточно эффективном корпоративном управлении, так и за счет формирования конкурентоспособности системы управления его недостаточно.

      2. Всеобщее управление качеством  (TQM). Произведя реинжиниринг, создав структуру, способную адаптироваться в соответствии с условиями развития компании, в страховой компании невозможно перейти к внедрению основных постулатов методологии TQM «с  нуля». Данную работу следует начинать с постепенного внедрения процедур контроля качества управления и качества услуг.

      Для внедрения в оперативную деятельность рассматриваемых процедур при условии построении предлагаемой бизнес-процессной структуры системы управления достаточно внутриорганизационного понимания и согласованности в необходимости подобных новаций.  Страховщикам не следует изначально ориентироваться на требования международных стандартов, поскольку принципиальная дихотомия оценки, присущая стандартам противоречит сформулированному нами требованию адаптивности системы управления. Именно поэтому в качестве предлагаемого инструментария совершенствования конкурентоспособности системы управления предлагается методология TQM, как в наибольшей степени соответствующая цели исследования. Это не исключает, а, наоборот, подтверждает необходимость построения системы менеджмента качества (СМК) как будущей основы системы управления компанией для гармоничного внедрения предлагаемых процедур на оперативном уровне управления.

     Под системой менеджмента качеством (СМК) понимается совокупность организационной структуры, распределения функций, полномочий, ответственности, а также процессов и ресурсов, необходимых для осуществления управления качеством.

     Учитывая  основные факторы, которыми руководствуется  потребитель при выборе страховых  услуг, внедрение СМК необходимо производить на всех стадиях жизненного цикла страховой услуги:

     1) планирование качества страховой  услуги – применяется при разработке новых страховых продуктов;

     2) управление качеством страховой  услуги – выполнение всего  комплекса мероприятий, направленных на выполнение требований к качеству;

     3)  обеспечение качества страховой  услуги – деятельность, направленная в первую очередь на создание уверенности в достижении целей управления качеством с наименьшими затратами;

     4) повышение качества страховой  услуги – деятельность, направленная  на увеличение способности СК  выполнить требования к повышению  качества при неизменной ее цене.

     Поэтому переход к комплексному управлению качеством не только страховой услуги, но и процесса создания страхового продукта, в СК возможен в совокупности с использованием приемов и методов страхового маркетинга. Процесс развития СМК, по нашему мнению, не должен быть регламентирован. Он осуществляется по мере возникновения дополнительных потребностей системы управления при обеспечении устойчивого функционирования.

     3. Система Сбалансированных Показателей. Методология ССП не лишена ряда недостатков, наиболее существенным из которых, является отсутствие обратной связи с внешней средой компании. Безусловно, с точки зрения построения конкурентоспособной системы управления этот недостаток является принципиальным, поэтому представленные ниже методические рекомендации по построению ССП для страховой компании, в том числе, преследуют своей целью устранение данного недостатка за счет использования дополнительных стратегических тем и целевых значений.

     В нашем случае алгоритм создания и  внедрения ССП состоит из следующих этапов:

     а) Определение ключевых перспектив. На первом этапе на основе видения высшего органа управления компанией, который отображает интересы акционеров (Совет директоров), определяются финансовые цели и ориентиры.

       В нашем случае цели акционеров  уже предопределены (таблица 1.6):

     -  увеличение объемов страховых  премий;

     -  обеспечение эффективного корпоративного  управления;

     -  обеспечение конкурентоспособности  компании;

     - комплексная страховая защита  головной компании.           

Таблица 6 - Стратегическая перспектива

 

     Далее наметим круг проблем, связанных  с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом услуг СК:  повышение качества услуг;   фиделизация клиентов (снижение текучести клиентуры).

     Определим необходимые средства для решения  намеченных проблем.

     При этом определяются мероприятия по совершенствованию  внутренних бизнес-процессов, которые  необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов:

     - активизация разработки новых  страховых продуктов;

     -  интенсификация продаж;

     - фокусирование внимания на процессе  урегулирования убытков (борьба со страховым мошенничеством).

     Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников и других  факторов, важнейшие из которых определяются в рамках проекции потенциала.

     В нашем случае выделим следующие  перспективы:

     -  развитие региональной сети;

     -  развитие каналов продаж;

     - развитие компетенций и навыков  персонала;

     -  внедрение и развитие подсистемы  управления информационными ресурсами (IT).

     б) Разработка стратегической карты. Стратегическая карта описывает бизнес-процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на капитализацию компании. Ее преимущество состоит в том, что с ее помощью можно определить решающие для достижения успеха направления деятельности, для каждого из которых должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели (рисунок 6)

     Дальнейшее  развитие страховых организаций  будет определяться характером принятых законодательных норм.

     В качестве неблагоприятной тенденции  следует отметить появление многочисленных «карманных» страховых компаний в составе финансово-промышленных групп. Вместе с тем на достижении устойчивости страхового рынка благоприятно скажется создание объединений страховщиков (пулов), занятых в одной или близких по характеру деятельности сферах страхования.

 Рисунок 6 - Предлагаемая стратегическая карта

      Для  более эффективного стратегического  управления конкурентоспособностью компании предлагаю  выделить основные стратегические цели:

      - войти в лидеры СК Алтайского края и получить прибыль в объеме не менее 10% от общей суммы страховой премии, полученной за год;

      - повысить темпы роста страховой компании за счет развития агентской сети;

      - активное сотрудничество в банковском секторе;

      - развитие не только добровольных, но и обязательных видов страхования.

    Достижение этих стратегических целей позволит компании стать одним из безусловных лидеров страхового рынка Алтайского края.  В связи с этим  компании необходимо:

      - Увеличить количество продающих подразделений;

      - Внедрить мотивацию для работников Компании в зависимости от финансового результата;

      - Автоматизировать основные бизнес-процессы;

      - Качественно улучшить существующие и разработать новые виды страховых продуктов;

      - Внедрить систему качества сервисного обслуживания клиентов;

      - Строго выполнять взятые на себя обязательства перед клиентами по договорам страхования;

      - Увеличить узнаваемость бренда Компании в регионе.

      Решение всех вышеперечисленных задач требует  напряженной работы и консолидации усилий  территориальных управлений и головной компании.  

      3.2 Совершенствование системы работы ООО «Росгосстрах» по взаимодействию с банковским сектором. 

      Банковские  риски, как и система управления ими — понятие комплексное. Особое место в управлении банковскими  рисками отводится страхованию, которое как инструмент компенсации банковских рисков очень гармонично вписывается в механизм банковского риск-менеджмента, и в большинстве случаев является куда более рентабельным, исходя из своей достаточно приемлемой стоимости, чем классические инструменты нейтрализации, минимизации или уклонения в банковском риск-менеджменте.

      Страхование как метод компенсации и потери риска представляет собой совокупность экономических отношений между  его участниками по поводу формирования за счет денежных взносов целевого страхового фонда и использования его для возмещения ущерба и выплаты страховых сумм.

      Сущность  страхования состоит в передаче последствий риска (ответственности  за результаты негативных последствий) за определенное вознаграждение кому-либо другому, т.е. в распределении ущерба между участниками страхования.

      Наиболее  распространенными страховыми услугами, оказываемыми Филиалом ООО «Росгосстрах»  банкам, являются имущественное страхование  и страхование ответственности. В последнее время все большее  развитие приобретает такой вид  страховых услуг, как страхование банковских кредитов, который до начала 2000-х гг. практически не предлагался страховыми компаниями.