Совершенствования стратегического управления конкурентноспособностью

     Основное  преимущество такого канала сбыта - снижение издержек где-то процентов на 30. Во - первых, онлайновые продажи обходятся компаниям. дешевле агентских по комиссионной нагрузке. Во-вторых, Интернет позволяет экономить время сотрудников компании. На сайте выложена вся нужная информация о продукте, и это минимизирует количество вопросов клиента. Кроме того, страхователь берет на себя и часть работы, связанной с оформлением документов: он сам заполняет через Интернет заявление на страхование в электронном виде. При традиционных же схемах продаж заявление заполняется от руки, а специалист затем заносит данные в информационную систему компании.

     Однако  есть причины, которые тормозят развитие распространения страховых полисов через Интернет в России. Наиболее значимые - это достаточно низкая страховая культура населения и концентрация пользователей сети только в крупных городах.

     Одними  из основных факторов обуславливающих уровень конкуренции на страховом рынке являются факторы, которые определяют принятие решения о страховании. Такими факторами являются, с одной стороны, высокая оценка страхуемого риска (чувствительность к риску), качество страхового продукта, а, с другой стороны, его цена.

     Деятельность  страховой организации в условиях рынка предполагает не только возмещение страховых ущербов и своих  издержек на ведение дела, но и получение  прибыли. Основным источником получения  прибыли для страховой организации большинства цивилизованных стран является не сбор страховых платежей, а инвестиционная деятельность, которая проводится путем вложения части временно свободных средств резервного страхового фонда в прибыльные научно-технические проекты, коммерческие сделки, ценные бумаги, государственные краткосрочные облигации, на депозиты и др.  Средства от инвестиционной деятельности направляются, как правило, на финансирование страховых операций, на дотации убыточным видам страхования, разработку новых видов страхования, подготовку кадров и др. [27].

        В отличие от оборота средств  по оказанию страховой защиты, оборот средств, связанных с  организацией страхового дела  и развитием страховой организации,  регулируется действующим законодательством,  уставом страховой организации и другими факторами.

      Каждый из указанных факторов внешней и внутренней среды страховой организации предопределяет принятие стратегических решений, смягчающих их влияние и укрепляющих конкурентоспособность организации на рынке страховых услуг. 

      1.3 Специфика стратегического управления конкурентоспособностью  страховой организации и направления ее совершенствования. 

      Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегия является основой создания плана развития предприятия на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск  принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней среде.

      Стратегия – это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели. Сформулированная стратегия – это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.

      Определяющими элементами стратегии являются решения  о размещении  ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

      Стратегическое  управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей  и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов [47].

      Можно выделить следующие преимущества стратегического  подхода к управлению:

     - обеспечение направленности развития  всей организации посредством  постановки целей и задач;

     - гибкая реакция и современные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

     - возможность для руководителей  оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

     - создание среды, способствующей  активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

     Центральным моментом в стратегической ориентации организации является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы его хозяйственной деятельности. Это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

     Конкурентная  стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества [46]. 

     Стратегическая  цель организации выделяет целевой  рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный его сегмент.

     К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

     - технологические: высокий научно-исследовательский  потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

      - производственные: полное использование  производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, высокая производительность, необходимая производственная гибкость;

      - маркетинговые: полное использование  маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, мощная сбытовая сеть, низкие затраты на сбыт;

      - управленческие: умение быстро реагировать  на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта;

      - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное  расположение, умение защищать интеллектуальную собственность.

      Портер  М. по соотношению масштаба конкуренции  и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции [47]:

      - лидерства по издержкам (минимизация  издержек);

      - дифференциации;

      - фокусированная на издержках  или дифференциации.

      Стратегия минимизации издержек нацелена на обеспечение  более низких системных издержек на продукцию по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

      В нашей стране, трудно достичь максимального эффекта от стратегии минимизации издержек, в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности организации.

      Цель  стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) – это или придание продукции отличительных свойств; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемой продукции; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламы.

      Несмотря  на то, что успешная дифференциация  основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

      Стратегия фокусированная на минимизацию издержек или дифференциацию, т.е специализации на нуждах различных сегментов рынка строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

      Стратегии поведения в конкурентной среде.

      Ф. Котлер и Р. Тернер выделяет четыре достаточно четко определенных позиции [11]:

      - позиция лидера на рынке;

      - позиция бросающего вызов рыночному окружению;

      - позиция последователя;

      - позиция знающего свое место  на рынке.

      Рассмотрим  возможные стратегии конкуренции  организаций, занимающих различное положение на рынке, при условии, что они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.

      Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать свою стратегию следующими способами:

      - расширить общий рынок  продукта  за счет привлечения новых  потребителей, поиска новых возможностей  использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

      - расширить свою долю на рынке  в том случае, если взят курс  на ускоренный рост, или сохранить  имеющуюся долю рынка, если  не предполагается ускоренный рост.

      Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить: стратегию инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов; стратегию закрепления – поддержание приемлемых цен и обновление продукта; стратегию конфронтации – быстрые и направленные действия в отношении политики продвижения своего продукта на  рынке конкурента, проникновение в сети распределения, ценовые выпады против конкурента; также лидер может организовать критику конкурента, переманивание ключевых сотрудников и т.п.

      Основная  стратегическая цель организации бросающей вызов рыночному окружению – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других организаций. Для проведения этой конкурентной борьбы могут быть использованы следующие средства:

      - установление более низких цен на продукцию;

      - выведение на рынок нового  продукта и создание новых  потребностей;

      - улучшение обслуживания клиентов;

      - улучшение и расширение систем  сбыта и распределения;

      - улучшение и усиление рекламы  и систем продвижения продукта.

      Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он четко охраняет свою долю рынка и не стремится атаковать лидера. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой организации является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

      Стратегия конкуренции организаций, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают  интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, организация должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, иметь сильного и влиятельного руководителя. Также можно выделить портфельную (корпоративную) стратегию и функциональные стратегии [47].

      Портфельная стратегия направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Бывают пассивные и активные. В основе пассивных лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию  для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.