Термін "діагностика"

клієнтом, оцінює його ідеї, пропозиції, проводить за його сприянням  аналіз

проблем і підготовку рішень, допомагаючи клієнту самому знайти проблему

й визначити шляхи її вирішення;

навчальне консультування, коли консультант не тільки збирає ідеї,

аналізує рішення, але  ще надає клієнту відповідну теоретичну та практичну

допомогу у формі лекцій, семінарів, тренінгів, посібників, як знаходити  та

вирішувати проблеми.

На практиці всі три  підходи найчастіше перетинаються  і взаємо-

доповнюють один одного, залежно  від того, що необхідно клієнту: щоб

вирішення проблеми знайшли  за нього, або щоб йому допомогли  вирішити

проблему, або щоб його навчили як її вирішувати.

Підприємство може застосовувати  наступні способи консультування:

виконання проекту консультантом. Цей спосіб передбачає постійну

координацію консультантом  проекту від його початку до завершення

(виявлення проблем, розробка  рішень, впровадження рішень);

розробка інструментарію. При цьому способі підприємство визначає

мету дослідження, формулює гіпотези. Завданням консультанта є  самос-

тійне або спільне з  підприємством визначення джерел інформації, методу

збору даних, обсягу вибірки. До завдання консультанта можуть також  вхо-

дити попередні іспити методу (оцінка якості перших отриманих  даних);

супровід передбачає періодичну участь консультанта на всіх стадіях,

63

крім польових досліджень;

консультування передбачає участь консультанта на етапі визначення

проблеми. Консультант структурує проблему, вивчає можливості її

вирішення, формулює гіпотези, Іноді пропонує метод розв'язання проблеми,

частіше напрямок пошуку й  альтернативні можливості;

внутрішнє консультування передбачає постійну роботу консультанта

в штаті підприємства з  підпорядкуванням керівнику підприємства. При

достатньому обсязі завдань  може бути доцільним створення внутрішнього

консультативного підрозділу на підприємстві;

інші способи консультування. Для особливо значущих проектів у

штат підприємства може вводитися  консультаційна група, яка здійснює всі

необхідні організаційні  процеси (діагностику підприємства, ринкові до-

слідження, розробку стратегій, підбор кадрів і т. д.), які підприємство якісно

реалізувати не в змозі. Для  проблемних підприємств може застосовуватися

самоусунення керівника (власника) від управління і призначення

консультанта тимчасовим керуючим. Іноді консультантами виконується

створення підприємства "з  нуля".

Залежно від специфіки  поставлених завдань може бути обраний

спосіб консультування, найбільш доцільний стосовно витрат і ефекту, що

досягається.

Основними методами одержання  якісної інформації є:

кабінетні дослідження —  робота з бухгалтерськими документами,

статистичною та іншою  внутрішньою інформацією;

самодіагностика — оцінка відібраними керівником підприємства

співробітниками стану різних систем і підсистем підприємства щодо

відповідності поставленим  цілям і завданням, наявності  необхідних

ресурсів, за допомогою різних методів і процедур;

діагностичне інтерв'ю  — бесіди з керівниками й фахівцями  під-

приємства, експертами про  їх розуміння проблем і шляхи  їх вирішення,

анкетні опитування працівників  підприємства;

64

діагностичне спостереження  — знайомство з зовнішніми проявами

діяльності підприємства, роботою співробітників в офісах, на виробництві,

присутність на нарадах, презентаціях, виставках, вивчення рекламних

матеріалів тощо;

"мозковий штурм", конференції  та інші методи групової роботи.

Повноцінна діагностика  не може зводитися тільки до якогось  одного з

цих підходів: дані, отримані за результатами проведення кожного  з них, між

собою зіставляються і  узагальнюються.

За результатами діагностики  формується системне бачення керів-

ництвом підприємства проблемних областей, що дозволяє оцінити по-

точний стан і тенденції  розвитку комерційної, виробничої, фінансової

складової діяльності підприємства, визначити слабкі місця в управлінні,

розставити "по місцях" проблеми, з'ясувати причини і  джерела їх виник-

нення і встановити пріоритети в роботі з проблемами підприємства, оцінити

можливі варіанти розв'язання цих проблем з прогнозом можливих

результатів, виробити попередні  рекомендації з розробки стратегії  розвитку

підприємства на середиьострокову або довгострокову перспективу. Крім

цього, керівництвом приймаються  обґрунтовані управлінські рішення  щодо

підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок  використання

виявлених резервів із прогнозованим  економічним ефектом.

Звіт за результатами організаційної діагностики включає наступні

розділи; сильні сторони підприємства, структура його проблемного поля,

основні зовнішні й внутрішні  погрози, висновки та рекомендації щодо

вирішення тих проблем, подолання  яких допоможе легше і швидше вирі-

шити інші проблеми або  зробить їх неактуальними, а також  можливий

план-програму впровадження змін.

65

7.2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер

діяльності. Конкурентні переваги підприємства

За результатами управлінського аналізу й аналізу діяльності

конкурентів підприємство повинне  визначити свої конкурентні переваги.

Конкурентні переваги підприємства (КПП) — це унікальні відчутні та

невловимі ресурси, якими  володіє підприємство, а також  стратегічно

важливі для даного підприємства сфери бізнесу, що дозволяють перемагати

в конкурентній боротьбі. На відміну від сильних і слабких  сторін під-

приємства конкурентні переваги забезпечують надання споживачам такого

продукту, що представляє  для них певну цінність і за який вони готові

платити гроші.

В основі конкурентних переваг  можуть лежати ресурси підприємства,

які для цілей аналізу  поділяються на відчутні й невловимі  ресурси [21; 22].

Відчутні ресурси, або  матеріальні активи — це фізичні  фінансові

активи підприємства, що відбиті  а бухгалтерському балансі (основні  фонди,

запаси, грошові кошти  і т. д.).

Невловимі ресурси, або нематеріальні  активи:

не пов'язані з людьми невловимі активи — торговельна  марка, ноу-

хау, престиж, Імідж підприємства;

невловимі людські ресурси  — кваліфікація персоналу, досвід, ком-

петенція, популярність управлінської "команди".

Щодо сильних і слабких  сторін діяльності підприємства можлива

внутрішня оцінка, тоді як конкурентні  переваги повинні сприйматися спо-

живачами як такі, інакше вони не є перевагами підприємства.

Визначити й оцінити стратегічні  ресурси підприємства (існуючій і  не-

обхідний у перспективі  стратегічний потенціал) можна на основі спеціаль-

ної таблиці (табл. 7.1), до якої включаються кількісні або якісні показники.

66

Таблиця 7.1. - Матриця стратегічних ресурсів

Елементи стратегічного  потенціалу

Види ресурсів

фінансові

кадрові

інформаційні

технічні

технологічні

управлінські

організаційні

Здатність до макроекономічного  аналізу в країні і за її межами

Здатність до своєчасного  виявлення актуальних нестатків, потреб і

запитів потенційних покупців

Здатність до аналізу економічної  кон'юнктури ринків товарів і

послуг

Здатність до висування конкурентноздатних ідей в області

конструювання, технології та організації виробництва

Здатність до реалізації ідей у процесі виробництва, просування на

ринок і післяпродажного  сервісу

Здатність до аналізу економічної  кон'юнктури ринків факторів

виробництва

Здатність до забезпечення незалежності підприємства від

кон'юнктури товарних, фінансових ринків і ринків факторів

виробництва

Здатність до підтримки конкурентного  статусу підприємства за

рахунок керування набором  СЗГ

Здатність до забезпечення внутрішньої  гнучкості виробничої

системи за рахунок оснащення  виробництва технікою і гнучкою

технологією

Здатність забезпечити гнучкість  внутрішньої структури

підприємства за рахунок  формування відповідного кадрового

потенціалу

Здатність здійснити зміни  архітектурно-планувальних рішень

відповідно до змін цілей  підприємства

Здатність забезпечити високий  рівень кваліфікації персоналу

Здатність забезпечити необхідний рівень конкурентноздатності

товарів для захоплення лідерства

Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, що

відповідають реальному  попитові, з урахуванням запланованої

частки ринку в окремих  сегментах

-

Здатність забезпечити високу ефективність функціонування

підприємства за рахунок  раціонального використання

інвестиційних можливостей

Здатність забезпечити розробку та реалізацію стратегічної

програми технічного та соціального  розвитку підприємства

Під стратегічним потенціалом  підприємства [21; 22] розуміється

сукупність наявних ресурсів і можливостей (здібностей) для розвитку та

реалізації стратегії  підприємства. В умовах нормальної економіки до

67

стратегічного потенціалу можуть бути віднесені всі ресурси, що забез-

печують досягнення конкурентних переваг підприємства.

Конкурентний статус підприємства (КСП) характеризує передумови

досягнення підприємством  того або іншого рівня конкурентної переваги.

Ці передумови визначаються:

стратегічним потенціалом  підприємства (тобто внутрішніми  факто-

рами конкурентноздатності підприємства);

сукупним впливом зовнішніх  факторів маркетингового середовища

(детермінантів "національного  ромба") на умови досягнення  визначеного

рівня конкурентної переваги.

Головне завдання у визначенні КСП — оцінка ступеня достатності

розвитку стратегічного  потенціалу підприємства (СПП) і умов зовнішнього

маркетингового середовища для підтримки на високому рівні  КПП [35].

Для цього повинні бути виконані наступні дії:

за кожним елементом стратегічного  потенціалу визначаються ре-

сурси, що можуть забезпечити  досягнення цілей підприємства на тому чи

іншому етапі ЖЦ КПП. Порівнюючи значення фактичних і необхідних

параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних  пара-

метрів необхідним за кожним елементом стратегічного потенціалу, що зво-

дять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного  елемента;

встановлюється ступінь  достатності умов, сформованих елементами

маркетингового середовища На основі обробки отриманої інформації

експертним шляхом визначають, наскільки сприятливі зовнішні умови  для

досягнення підприємством  максимального значення рівня КПП  на тому або

іншому етапі його ЖЦ.

Кількісну оцінку рівня КСП  використовують для наступного аналізу

причин найбільш істотної розбіжності між фактичними і  необхідними зна-

ченнями параметрів СПП, виявлення  ступеня позитивного (або негатив-

ного) впливу зовнішніх факторів на рівень конкурентної переваги підпри-

ємства й розробки на основі такого аналізу найбільш актуальних цілей

68

стратегічного розвитку підприємства.

Результати оцінки рівня  КСП зводять в аналітичні таблиці, за допо-

могою яких аналізують рівень КСП у таких розрізах:

1) визначення забезпеченості  на кожному етапі ЖЦ КПП  елементів

СПП ресурсами як за кожним елементом стратегічного потенціалу, так і за

кожним видом ресурсу:

який елемент стратегічного  потенціалу підприємства має потребу  в

першочерговому забезпеченні тим або іншим ресурсом на тому або іншому

етапі ЖЦ КПП;

впливаючи на який елемент  стратегічного потенціалу можна  най-

більш ефективно посилити весь стратегічний потенціал підприємства;

який вид ресурсу має  потребу в першочерговому розширенні;

який вид ресурсу насамперед потрібно розширювати з погляду

підвищення ефективності функціонування підприємства;

для якого елемента стратегічного  потенціалу ефективніше розши-

рення того або іншого ресурсу?

2) визначення рівня КСП,  сформованого стратегічним

потенціалом підприємства як за кожним видом ресурсів, кожною фазою

(етапом) ЖЦ КПП, так  і за стратегічним потенціалом  підприємства в

цілому:

який етап ЖЦ КПП у найбільшій мірі забезпечений ресурсами; який

вид ресурсу стримує посилення  стратегічного потенціалу підприємства;

за якими перевагами розподіляти  ті або Інші ресурси по етапах ЖЦ

КПП;

3) визначення рівня КСП,  сформованого детермінантами "націо-

нального ромба", як за кожною детермінантою, кожною фазою  ЖЦ КПП, за

усім ЖЦ КПП, так і в  цілому по всьому "національному  ромбу":

які детермінанти "національного  ромба" формують найбільш або

найменш сприятливі умови  для створення і підтримки  на тому чи іншому

етапі ЖЦ конкурентної переваги підприємства;

69

на яких етапах ЖЦ КПП усіма  детермінантами "національного ром-

ба" сформовані найбільш або  найменш сприятливі умови для  створення та

підтримки КПП;

яким є сукупний вплив  усіх детермінантів "національного  ромба" на

рівень конкурентного  статусу підприємства;

4) визначення рівня КСП,  формованого сукупним впливом

внутрішніх і зовнішніх  факторів;

який рівень конкурентного  статусу підприємства на кожному  етапі