Термін "діагностика"

В іншому крайньому разі кожне  підприємство може бути відмінною від

інших стратегічною групою. Як правило, Існує невелика кількість  СГ. що

втілюють важливі стратегічні  відмінності між підприємствами в галузі.

Визначивши параметри, які  необхідні для характеристики різних СГ

галузі, можна будувати "карту  СГ галузі". Карта СГ дозволяє зіставити

конкурентні позиції підприємств, які працюють у певній галузі, допомагає

діагностувати взаємини конкурентів  і зміни в галузі, а також  тенденції, що.

можливо, будуть впливати на підприємство.

Побудову карти СГ здійснюють в наступній послідовності.

1. Вибирають найбільш значущі  характеристики продуктів або

підприємств галузі й виділяють  два з них.

2. Складається карта з  цими 2 характеристиками.

26

3. Розраховують обрані  характеристики за продуктом  або під-

приємством, після чого продукти або підприємства розміщають на "карті".

4. Об'єкти, що виявилися  поруч один з одним, поєднуються  а

одну СГ.

5. Навколо кожної СГ  малюють коло.

Розмір кіл відбиває частку, займану на ринку тією або іншою  стра-

тегічною групою. Кожне  коло може складатися як з одного, досить великого

на даному ринку підприємства, так і з декількох підприємств, що зна-

ходяться в схожій стратегічній позиції. Характер суперництва за покупців

серед СГ у галузі буде визначатися  взаємодією чотирьох факторів:

ринковою взаємозалежністю груп, або ступенем, до якого різні  СГ

конкурують за тих самих  покупців або конкурують за покупців у чітко ок-

реслених ринкових сегментах. Якщо СГ знаходяться в тісній залежності

одна від однієї, відмінності  в стратегії приведуть до найжорстокішого  су-

перництва. Якщо СГ спрямовані на обслуговування зовсім різних сегментів,

їхні інтереси та взаємний вплив значне зменшуються:

ступенем товарної диференціації, досягнутої завдяки стратегії груп

Якщо стратегії призводять до чіткої і відмінної прихильності до марки, то

суперництво груп, як правило, буде більш слабким, ніж у тому випадку,

якщо пропозиції товарів  сприймаються як рівноцінні;

кількістю стратегічних груп та їх відносними розмірами. Велика кіль-

кість груп буде означати значну диверсифікованість і високу ймовірність

того, що одна група почне  дії, атакуючи позиції інших зниженням  цін або

іншими тактичними прийомами. і, навпаки, якщо групи дуже відрізняються

за розмірами, відмінності  їх стратегій матимуть незначний  вплив на методи

конкуренції між собою, оскільки вплив невеликої групи на великі через

конкуренцію незначний;

стратегічною відстанню  між групами (ступінь, за яким стратегії  різ-

них груп відрізняються в  показниках ключових змінних (ідентифікація

марки, витратне положення  і технологічне лідерство, а також  відносини з

27

батьківськими підприємствами й державними органами) Чим більша

стратегічна відстань між  групами, тим вище ймовірність боротьби між під-

приємствами.

Посилення або послаблення  позицій окремих груп і підприємств

усередині групи пов'язано  з придбанням або втратою окремих  конкурент-

них переваг.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість  па-

раметрів, за якими будуть порівнюватися окремі підприємства. Наявність

карт з різними парними  оцінками сприяє виявленню рівня  і типу конку-

ренції як у галузі взагалі, так і в межах однієї СГ.

Конкуренція на ринку не є  стабільним чинником. Під впливом  різних

сил ситуація в тій або  іншій галузі в цілому і на конкретному  ринку зокрема

постійно змінюється, відповідно змінюється карта стратегічних груп. Сили,

що викликають зміни в  конкурентній ситуації, називаються  рушійними

конкурентними силами. До них  можна віднести: тенденції економічного

зростання на ринку, технологічні зміни, упровадження нових товарів,

способів і технологій маркетингу, зміни в смаках і перевагах  споживачів,

поява товарів-субститутів, входження на ринок або відхід з нього крупних

підприємств, зміна ступеня  і (або) методів державного регулювання, зміни в

галузевій структурі витрат, підвищення або зниження прибутковості  ринку

чи його окремих сегментів, зміна конкурентного впливу з  боку поста-

чальників і (або) покупців.

Такі зміни формують умови  для створення нової стратегічної групи:

переходу підприємств  з однієї стратегічної групи в  іншу, або зміцнення

положення існуючої групи  чи положення підприємства в групі. При цьому

особливе значення має  оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього

стратегічній групі, а  також аналіз нових конкурентів.

При аналізі можливих стратегічних змін (при відході з ринку або

входженні туди нового конкурента або при зміні стратегічних планів по-

точних конкурентів) необхідно  брати до уваги стратегічний потенціал

28

основних конкурентів, сукупний стратегічний потенціал СГ (у випадку  ух-

валення рішення конкурентами, які знаходяться в одній СГ, про об'єднання

своїх стратегічних потенціалів, створенні консорціуму), стратегічні  зони з

визначенням вимог до стратегічного  потенціалу підприємств у кожній такій

зоні, конкурентні галузі (сила конкуренції, прибутковість, необхідний

рівень операційної і  маркетингової активності), привабливість

конкурентних галузей  і сфер перебування СГ.

При аналізі й прогнозі динаміки слід враховувати, що коли

стратегічний потенціал  підприємства не відповідає стратегічним вимогам і

корективам конкурентних галузей, то висока ймовірність того, що це під-

приємство не зможе надовго  затриматися в даному сегменті. У  випадку,

коли потенціал набагато вище необхідного, підприємство буде змушено

диверсифікувати свій бізнес, виводячи свої капітали в інші галузі для

збереження і (або) підвищення рентабельності капіталу.

Тема 4. ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЗДАТНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВ

4.1. Складові конкурентноздатності підприємства

У сучасних умовах в Україні  відбувається посилення конкуренції,

внаслідок чого керівники  підприємств знаходяться в постійному пошуку

нових (адекватних умовам конкуренції) інструментів керування підпри-

ємствами і важелів  підвищення конкурентноздатності (КС).

Під конкурентноздатністю взагалі  розуміють [6; 16; 22; 31] здатність

ефективного функціонування в умовах конкурентного середовища.

Залежно від об'єкта розрізняють  конкурентноздатність національної

економіки або галузі (макроекономічний підхід), конкурентноздатність

підприємства й конкурентноздатність продукції (товару).

Конкурентноздатність підприємства розглядається як здатність

29

підприємства (реальна або  потенційна) проектувати, виготовляти  та

реалізовувати конкурентоспроможну  продукцію, а також цілеспрямовано

взаємодіяти з ринковим оточенням.

Конкурентноздатність підприємства може бути розглянута як від-

носна категорія і як категорія  комплексна. Конкурентноздатність під-

приємства _______не є постійною  характеристикою й означає здатність  вести ус-

пішну конкурентну боротьбу, протистояти основним конкурентам  у визна-

чений період. Зі змінами  в зовнішньому і внутрішньому середовищі підпри-

ємства міняються також  його порівняльні конкурентні переваги. У зв'язку з

цим можна стверджувати, що конкурентноздатність підприємства - поняття

відносне, тому що його можна  визначити лише на підставі зіставлення

окремих характеристик підприємства з характеристиками інших,

аналогічних підприємств.

Дослідження конкурентноздатності як відносної характеристики ба-

зується на теорії конкурентної переваги, розробленої М. Портером [23]. Під

конкурентною перевагою  розуміється відмінність процесу  функціонування і

розвитку підприємства від  інших аналогічних підприємств, що забезпечує

успіх у конкуренції. Конкурентна  перевага підприємства визначається тим,

наскільки чітко воно може організувати всю систему. Всі конкурентні

переваги підрозділяються  на дві групи.

1. Переваги нижчого порядку.  Вони базуються на вартості  або до-

ступності факторів виробництва, ресурсному забезпеченні. Конкурентні

переваги цього класу, як правило, не є наслідком цілеспрямованої  діяль-

ності підприємства. За певних умов вони можуть бути легко відтворені

конкурентами з відносно невеликими витратами у стислий  термін і не га-

рантують стабільного  положення на ринку.

2. Переваги вищого порядку  є наслідком цілеспрямованої  діяльності

підприємства і, як правило, пов'язані зі значними витратами, не можуть

бути відтворені за короткий термін Значення переваг вищого порядку

полягає в тому, що вони не тільки дозволяють підвищити рівень конку-

30

рентноздатності підприємства, але й забезпечують можливість збереження

на тривалий період часу досягнутих конкурентних позицій.

Найбільш типовими причинами  інновацій, що дають конкурентні  пе-

реваги підприємству, є: нові технології, нові або змінені запити покупців,

поява нового сегмента галузі, зміна вартості або наявності  компонентів

виробництва, зміна у законодавстві  або урядовій політиці.

Формування набору конкурентних переваг підприємства повинно

узгоджуватися з комплексним  підходом, який означає, що мають бути ви-

значені конкурентні переваги, які відображають всі сфери господарчої  та

управлінської діяльності підприємства. По-перше, визначаються фактори,

що складають функцію  корисності відносно певної групи товарів  або

послуг. По-друге, формується сукупність усіх можливих відносно факторів

корисності конкурентних переваг. По-третє, оцінюється "сила" конку-

рентних переваг. По-четверте, виконується структурний аналіз сукупності

конкурентних переваг  з оцінкою їх уразливості. По-п'яте, формується су-

купність конкурентних переваг, які максимізують функцію корисності. По-

шосте, визначаються напрямки інвестицій для посилення конкурентних

переваг або створення  нових.

Аналіз набору конкурентних переваг передбачає необхідність фор-

мування і дослідження  всього комплексу потенційних конкурентних пе-

реваг, які може використати  підприємство, працюючи в цій галузі.

Для досягнення запланованих конкурентних переваг потрібна адапто-

вана до ринкових умов система  критеріїв забезпечення конкурентних пе-

реваг. До набору критеріїв  повинні ставитися наступні вимоги: повнота

набору (охоплення найважливіших  аспектів), дієвість, ненадмірність (від-

сутність дублювання обліку тих самих аспектів), мінімальна розмірність.

При аналізі конкурентних переваг необхідно враховувати: унікаль-

ність конкурентної переваги: ступінь позитивного впливу конкурентної пе-

реваги на результати діяльності підприємства: складність імітації конку-

рентної переваги; довгостроковість або тривалість досягнення іншими

31

підприємствами конкурентних переваг підприємства:

Інший підхід до дослідження  конкурентноздатності базується на

аналізі процесів, що відбуваються у внутрішньому середовищі і відбивають

його взаємозв'язок із зовнішнім  середовищем. При цьому

конкурентноздатність підприємства розглядається як система, що

складається з безупинно  взаємодіючих факторів і ступеня  реалізації

потенційних можливостей  підприємства з придбання й утримання  протягом

досить тривалого часу конкурентної переваги.

З погляду системного підходу  конкурентноздатність підприємства

може бути представлена як властивість системи змінювати  траєкторію руху

або намічений режим функціонування у процесі адаптації до впливів

навколишнього середовища з  метою збереження і розвитку вже  наявних

або створення нових конкурентних переваг. Тобто конкурентноздатність

припускає більш високий  рівень самоорганізації й самонастроювання

системи.

Усю сукупність факторів, що впливають на підприємство, і,

відповідно, на його конкурентноздатність, можна розділити на три групи:

цілі, які ставить перед  собою підприємство;

ресурси, що є у розпорядженні  підприємства;

фактори зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу на

підприємство.

Фактори конкурентноздатності підприємства класифікуються:

за джерелом походження: зовнішні й всередині системи;

за природою: науково-технічні, організаційно-економічні, соціально-

психологічні, екологічні, політичні;

за тривалістю впливу: постійні, змінні, епізодичні;

за характером прояву: циклічні й нециклічні,

за характером впливу: цілеспрямовані й випадкові;

за спрямованістю впливу: стимулюючі, стримуючі;

за можливістю регулювання: регульовані, нерегульовані;

32

за характером міжфакторного  впливу: незалежні й взаємозалежні;

за внутрішньою структурою: елементарні; комплексні.

4.2. SWОТ-аналіз підприємства

Несподівані зміни в зовнішньому  середовищі вимагають швидкої і

адекватної реакції підприємства для підтримки та посилення своєї

конкурентноздатності. Це потребує постійного перегляду відповідей на на-

ступні запитання:

де тепер знаходиться  підприємство;

в якому напрямку воно повинно  розвиватися в майбутньому;

як воно збирається зайняти  положення, в якому його хоче бачити