Термін "діагностика"

При діагностиці підприємства використовуються наступні методи

[22].

Для виявлення і визначення проблеми застосовують спостереження,

вивчення наданих у  розпорядження документів, самодіагностику,

фотографію робочого дня, хронометраж.

SWOT - аналіз дозволяє виявити  й структурувати сильні й слабкі

сторони підприємства, а також  потенційні можливості та загрози.

Методи експертних оцінок [20] (Дельфі, круглий стіл, інтерв'ю,

експертне опитування, мозковий штурм, метод сценаріїв, метод се-

редньозважених оцінок, ділова гра, японський метод "ринги") застосовують

у випадках, коли вирішення  поставленого завдання параметричними

методами неможливо. Процедура  експертного аналізу складається  з таких

етапів: 1) процедура виявлення  проблем для експертної оцінки і  їх

структуризація; 2) вибір методики і форми опитування експертів, розробка

анкет, таблиць запитань; 3) визначення структури й чисельності  експертної

групи; 4) заповнення експертами таблиць опитування, анкет у довільній  або

чітко визначеній формі; 5) статистична  обробка заповнених і закодованих

анкет, таблиць запитань; 6) оцінка надійності отриманих результатів,

підсумкова оцінка стану  об'єкта на основі думки експертів.

Моніторинг — постійне, систематизоване, детальне, поточне

спостереження за фінансово-господарським  станом підприємства. Моніто-

ринг стану підприємства здійснюється за наступним алгоритмом: 1) екс-

пертне початкове структурування; 2) визначення мети моніторингу; 3) вибір

постійних показників (індикаторів); 4) збір інформації; 5) попередня

формалізація аналітичних  матеріалів; 6) ієрархічне впорядкування, фільт-

рація та обробка інформації, графічна візуалізація даних; 7) виявлення

закономірностей і стійких  тенденцій.

12

При аналізі результатів  діагностики використовують такі методи.

Діаграма Ісікави "Діаграма причин і наслідків" (рис. 1.1) дозволяє

виявити і всебічно оцінити  всі можливі причини проблеми.

Рис.1.1. – Діаграма Ісікави

Кожна з бокових стріл  зображує групу причин, що могли  призвести

до виникнення проблеми.

Етапи побудови діаграми Ісікави: 1) чітке визначення проблеми;

2) виявлення всіх можливих  причин шляхом аналізу ситуації  самостійно або

використовуючи досвід цільової групи; 3) угруповання причин проблеми з

урахуванням компонентів  діаграми; 4) візуальне з'єднання  всіх причин із

самою проблемою, при необхідності з коротким описом причин; 5) з вико-

ристанням діаграми подальше виявлення можливих причин (навіть самих

неймовірних), поки вони не будуть вичерпані; 6) аналіз даних діаграми й

ухвалення рішення про  те, яку причину необхідно вивчити  насамперед.

Вагомість впливу

окремих факторів

на виникнення

проблеми

1 2 3 … n

Причини виникнення проблеми

Рис.1.2. – Діаграма Парето

Діаграму Парето (рис.1.2) застосовують, коли потрібно представити

відносну важливість всіх проблем або умов з метою вибору відправної

точки для вирішення проблем, простежити за результатом чи визначити

Причини Проблема

13

основну причину проблеми.

Порядок побудови діаграми Парето: 1) вибір проблем (факторів,

показників), які потрібно вирішити або проаналізувати: 2) ранжирування

проблем; 3) вибір критерію порівняння та періоду для аналізу; 4) побудова

діаграми наростаючим  підсумком зліва-направо; 5) аналіз діаграми і

розробка заходів щодо покращення (або удосконалення) найважливіших

факторів.

Метод порівнянь (або аналогій) дає можливість охарактеризувати

одне явище через інше, дозволяє оцінити роботу підприємства, визначити

відхилення від планових показників, установити їхні причини  й виявити

резерви. Використовується при  зіставленні: звітних даних із плановими

показниками, планових показників з показниками попереднього періоду,

звітних показників з показниками  попереднього періоду, з кращими

показниками інших підприємств, при порівнянні зі середньогалузевими

даними показників роботи за кожний день і т. д.

Балансовий метод припускає  зіставлення взаємозалежних показників

господарської діяльності з  метою з'ясування та виміру їх взаємного  впливу,

а також визначення резервів підвищення ефективності виробництва  і

виявлення "вузьких місць" у вирішенні окремих питань Баланси  складають

в різній формі [31]: у табличній (по вертикалі заносять надходження

(доходи), а по горизонталі  — їхній розподіл (витрати); або  по вертикалі

спочатку заносять активи (за певний період), нижче — пасиви, або

зобов'язання; або ліворуч  — актив, праворуч — пасив; або  по вертикалі —

джерело (район, підприємства-постачальники), по горизонталі — район

вивозу (підприємства або  підрозділи-споживачі); у графічній (із плюсом —

економія, з мінусом —  витрати).

Бенчмаркінг — метод, за яким порівнюються характеристики кон-

кретного об'єкта і еталонного, кращого. Порівняння може проводитися  як за

кількісно визначеними параметрами (якість продукції, рівень про-

дуктивності праці, обсяг  продажів, частка ринку), так і за якісними пара-

14

метрами (якість керування, ділова репутація, імідж та ін.).

Економіко-математичні методи дозволяють вирішити завдання

економічної оцінки досліджуваного об'єкта на основі теорії імовірності  і ма-

тематичної статистики, теорії масового обслуговування, лінійного: нелі-

нійного і динамічного  моделювання, математичного програмування  і т. д.

1.3. Предмет і завдання навчальної дисципліни

Предмет: кількісна характеристика і якісна ідентифікація стану під-

приємства.

Мета: формування системи теоретичних знань і прикладних вмінь і

навичок щодо використання методичного  апарату та інструментарію

економічної діагностики  для дослідження підприємства за різними аспек-

тами його діяльності в  конкурентному середовищі.

Завдання: оволодіння навичками економічної діагностики для за-

безпечення ефективного  управління підприємством.

До вивчення навчальної дисципліни ''Економічна діагностика" сту-

дент приступає, прослухавши  більшість навчальних дисциплін  гуманітар-

ного циклу. З циклу  загальноекономічних навчальних дисциплін  необхідно,

щоб студент прослухав: "Економіку  підприємства", "Маркетинг", "Еко-

номічний аналіз", "Фінансовий аналіз", "Внутрішній економічний  механізм

функціонування підприємства", "Стратегію підприємства", "Потенціал  під-

приємства: формування та оцінка" та ін.

У результаті вивчення навчальної дисципліни студент повинен знати,

сутність категорії діагностика, методичні основи проведення

діагностичного дослідження; склад чинників зовнішнього й  внутрішнього

середовища, механізм їх впливу на рівень конкурентоспроможності

підприємства; інструментарій оцінки конкурентного середовища підпри-

ємства, особливості діагностики  конкурентоспроможності підприємства та

його продукції (залежно  від її призначення); методичні основи оцінки

15

вартості підприємства за різними підходами; цілі, завдання, послідовність, й

особливості застосування управлінської (або само-) діагностики

підприємства; принципи та інструментарій діагностики результатів

діяльності та стану підприємства: систему показників і послідовність  оцінки

економічної безпеки підприємства.

Тема 2. ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОРВИЩА

ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Конкурентне середовище підприємства: умови його

формування і чинники  впливу

Зовнішнє _______середовище неоднорідне  і відрізняється за силою, періо-

дичністю, характером впливу на підприємство. З позицій сучасного  менедж-

менту зовнішнє середовище розглядається  як сукупність суб'єктів і сил. що

знаходяться за межами підприємства і здійснюють будь-який вплив на його

стан. Найчастіше зовнішнє середовище підприємства розглядається як

дворівнева система, що складається  з мікро- (середовища безпосереднього

оточення) і макросєредовища (середовища непрямої оточення). При  аналізі

впливу зовнішнього середовища на стан підприємства можна деталізувати

зовнішнє оточення за силою  впливу [7; 12; 21: 22; 23; 31] на: аналіз

макрооточення; аналіз стану  й перспектив розвитку галузі; аналіз

конкурентного середовища в  галузі; аналіз впливу конкурентів.

Макрооточення створює загальні умови, в яких діє підприємств,

визначаючи для нього  та інших підприємств межі припустимого й

неприпустимого. Макрооточення  стосовно підприємства виступає: як

причина та умова обмеження (або можливості розширення) діяльності: як

перед мова, що викликає необхідність змін на підприємстві.

До середовища безпосереднього  оточення відносять ту частину

зовнішнього середовища, з  якою підприємство конкретно й безпосередньо

16

взаємодіє. Об'єктами вивчення є всі елементи галузевого ринку  і виникаючі

на ньому ситуації. У  центрі уваги знаходяться споживачі, конкуренти,

постачальники. У разі потреби  вивчають також організацію торгівлі,

діяльність посередників. Крім цього об'єктом вивчення є  місце

розташування підприємства на ринку серед конкурентів.

Галузь являє собою  групу підприємств, які випускають однорідну

продукцію та конкурують на одному ринку.

Аналіз рушійних сил полягає  у визначенні того, що сприяє розвитку

галузі, в якому напрямку він здійснюється, як будуть змінюватися  ринкові

умови (на рівні техніко-економічних  показників, співвідношенні попиту та

пропозиції, складі покупців, інтенсивності конкурентної боротьби, продук-

ції та способах її виготовлення й іншому).

Конкурентне середовище представлене значною кількістю самос-

тійних (незалежних) підприємств, які прагнуть зміцнити свої конкурентні

позиції (економічний стан), залучаючи покупців пропозицією  кращих умов

продажу порівняно з конкурентами, формується не тільки під впливом

боротьби внутрішньогалузевих  конкурентів. Аналіз повинен встановити,

які сили визначають ступінь  інтенсивності конкурентної боротьби. До них

можна віднести: розміри ринку; темпи зростання ринку та стадії життєвого

циклу; потужності; перешкоди  для входу на ринок або виходу з нього; ціна;

рівень стандартизації товарів; швидкі технологічні зміни; вимоги до

розміру необхідних капіталовкладень; вертикальна інтеграція; при-

бутковість галузі; економія на масштабах виробництва; швидке віднов-

лення асортименту продукції.

Під впливом цих та інших  факторів можливі наступні варіанти зміни

сили конкуренції між  підприємствами [12]:

1) конкуренція посилюється  зі збільшенням кількості підприємств,

які змагаються;

2) конкуренція посилюється,  коли великі підприємства приєднують

інше підприємство та вживають рішучі заходи до виходу його в лідери;

17

3) конкуренція сильна, коли  попит на товар зростає повільно;

4) конкуренція посилюється,  коли умови господарювання в  галузі

спонукають підприємство до зниження ціни або на застосування інших

засобів збільшення обсягу продажів;

5) конкуренція посилюється,  коли витрати покупців при  переході зі

споживання однієї марки  на інші невеликі;

6) конкуренція посилюється,  коли одне або кілька підприємств  не

задоволені своєю часткою  ринку;

7) конкуренція посилюється  пропорційно зростання прибутку  від ус-

пішних стратегічних рішень;

8) конкуренція посилюється,  коли необхідні значні витрати  на виході;

9) хід конкуренції передбачуваний, коли стратегії, ресурси,

організаційні особливості, місії підприємств відомі й значною  мірою

розрізняються.

Умови конкурентного середовища можуть бути як сприятливими так і

несприятливими для діяльності більшої частини учасників ринку.

Можна виділити три групи  умов формування конкурентного

середовища.

Перша група — умови  конкурентного середовища, що формуються

державою (механізми "слухняності" й контролю).

Друга група — умови  конкурентного середовища, що формуються

конкурентами на ринку (механізми  встановлення загальних для ринку

правил гри).

Третя група — умови  конкурентного середовища, що формуються

кожним учасником ринку  в процесі його ділової активності (механізм

конкурентної боротьби конкретного  суб'єкта ринку).

Порушення балансу умов при  формуванні конкурентного середовища

призводить до негативного  розвитку ситуації на тому або іншому ринку.

Характер конкуренції  між підприємствами галузі визначається їх

цілями, особливостями проведеної товарної та цінової політики,

18

організацією збуту, прийомами  стимулювання реалізації продукції,

фінансовим станом підприємства.

У процесі аналізу конкуренції  варто звертати увагу на наступне

поточне положення конкурентів (які в них позиції у стратегічній групі

які конкуренти посилюють  позиції, який в галузі попит і  яка його динаміка

можливі стратегії конкурентів (внутрішнє зростання, розширення

через поглинання та інша);

потенціал конкурентів (технологічні, фінансові та інші можливості);

цілі конкурентів (збільшити  частку на ринку, переміститися в  групу

лідерів і т. д.).

Проаналізувати конкурентну  структуру ринку дозволяє інформація-