Термін "діагностика"

про розподіл часток ринку  між підприємствами. Для цього  доцільно

використовувати коефіцієнт концентрації ринку та індекс Гіршмана-

Герфіндаля, що характеризують перевагу на ринку того чи іншого

підприємства

Коефіцієнт концентрації ринку (СR) являє собою процентне

відношення всіх продажів, товарів підприємствами з найбільшими  частками

на ринку до загального обсягу продажів і розраховується за формулою:

СR = Σ Qk/(Σ Qk + Σ Qj), (2.1)

де Qk - - обсяг продажів k-го великого підприємства:

Qj - обсяг продажів j-го  менш великого підприємства.

Індекс Гіршмана-Герфіндаля (ННІ) визначається як сума квадратів

часток ринку кожного  великого підприємства:

ННІ = Σ D²k, (2.2)

де Dk - частка k-го великого підприємства на ринку.

Індекс Гіршмана-Герфіндаля трактується як найбільш адекватна

характеристика інтенсивності  конкуренції. Чим вище значення ННІ, тим

впливовіші найбільші  підприємства. Цей показник пропонується викорис-

товувати в сполученні з коефіцієнтом концентрації СR(3). Коефіцієнт кон-

центрації ринку доцільно розраховувати як суму часток трьох  найбільших

19

підприємств:

СR(3) = Σ Dk, (2.3)

де СR(3) - коефіцієнт концентрації трьох найбільших підприємств;

Dk - частка великого підприємства; m = 3 — кількість обстежуваних

підприємств.

При цьому якщо виявиться, що величина СR(3) перевищує 70%, а

величина ННІ — 2000, то можна  говорити про високий ступінь

концентрації ринку і  про слабкий розвиток конкурентного  середовища.

Якщо СR(3) більше 45, але  менше 70%, а ННІ менше 2000, то

спостерігається помірний ступінь  концентрації ринку. Коли ж СR(3) менше

45%, а ННІ менше 1000, ринок  характеризується слабким ступенем

концентрації і його можна  характеризувати як нормальний для  конкуренції.

Ринок для підтримки нормальної ринкової конкуренції вважається

безпечним, коли на ринку  розглянутого товару і / або послуги  є 10 i більше

підприємств; 1 підприємство не займає більше 31% ринку; 2 підприємства

не займають більше, ніж 44% ринку; 3 підприємства не займають більше

54% ринку, 4 підприємства не  займають більше, ніж 63% ринку.

Українським законодавством встановлено наступні критерії визнання

монопольного (домінуючого) положення суб'єкта господарювання:

перевищення часток: 1-го суб'єкта господарювання - 35%; 2-х або 3-х су-

б'єктів - 50%; 4-х або 5-х суб'єктів - 70%.

2.2. Методика діагностики конкурентного середовища

Оцінку рівня і прогноз  конкуренції на ринку продукту під  впливом

факторів конкуренції, а  також розпізнавання, визначення характеру, ознак,

виявлення причин можливих відхилень  у стані конкурентного середовища

можна здійснити за допомогою  таких форм діагностики [7]:

аналітична (процес встановлення діагнозу безконтактними методами

за допомогою маркетингової, статистичної інформації і використанням

20

методів конкурентного аналізу, типологій, аналізу конкурентних карт

(ретроспективних і перспективних);

експертна (яка базується  на інформації, отриманої контактними

методами, за допомогою проведення спеціальних експертних і соціо-

економічних опитувань у  ході польових досліджень);

діагностика на моделі (яка  дозволяє одержати інформацію про об'єкт

діагнозу шляхом імітаційного моделювання).

Результатом діагностики  повинний бути діагноз, тобто визначення й

опис поточного І перспективного стану конкурентного середовища.

Аналітична діагностика  конкурентного середовища проводиться

наступними етапами.

Спочатку формують перелік  підприємств, що діють на розглянутому

(або новому) ринку тa  створюють його конкурентне середовище.

Збирають вихідна інформація за аналізований і базисний періоди

Всі вартісні й фінансові  показники приводять до порівнянних  значень

за курсом Національного  банку України.

Потім встановлюють експертним методом стан обраного ринку, тобто

визначають вид ринку: ринок продавця або ринок покупця

Розраховуються характеристики, що відбивають стан ринку (інтен-

сивність конкуренції, інтенсивність  конкуренції за динамікою ринку, інтен-

сивність конкуренції  за рентабельністю ринку, інтенсивність  конкуренції за

розподілом ринкових часток, узагальнений показник інтенсивності  кон-

куренції, рентабельність ринку, динаміка ринку, обсяг ринку, обсяг  ресурсів

підприємства, обсяг ресурсів конкурентів підприємства, кількість  під-

приємств, ринкова частка підприємства, середньоарифметична  частка, по-

казник динамічності ринкової частки підприємства, темп приросту ринкової

частки підприємства, дисперсія  ринкових часток, прибуток підприємства).

Визначають ринкові частки підприємства, будують таблицю рин-

кових часток підприємств  і розраховують середні ринкові  частки, що

приходяться на одне підприємство.

21

Розраховують узагальнені  характеристики інтенсивності конкуренції

Для оцінки ступеня монополізації  ринку, що зворотно пропорційна ін-

тенсивності конкуренції, використовують: СR(4) - чотиричастковий показ-

ник концентрації, що характеризує загальну частку чотирьох підприємств  з

максимальним обсягом  товарів на аналізованому ринку; СR(10) -

десятичастковий показник концентрації, що характеризує загальну частку

10 підприємств з максимальним  обсягом товарів на аналізованому  ринку:

ННІ - індекс Герфіндала-Гіршмана, що дозволяє оцінити рівномірність

розподілу ринкових часток підприємств-учасників  ринку.

Вибирають вид статистичного  розподілу ринкових часток. Формують

групи підприємств, розраховують середню ринкову частку, що приходиться

на групу, й темп приросту ринкової частки кожної групи підприємств.

Побудову конкурентної карти  ринку здійснюють у вигляді матриці, в

якій по рядках відкладають  темпи зростання ринкової частки, а по стовпцях

— розміщують підприємства залежно від займаної ними ринкової частки.

За типами стратегій встановлюють положення підприємств на ринку.

Проводять ситуаційний аналіз, і залежно від типу ринку здійснюють

проектування стратегії  конкуренції з урахуванням динаміки ринку або

ринкової частки підприємства.

Експертна діагностика конкурентного  середовища [27] може бути

проведена за методикою А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда.

Першим етапом вивчення конкурентного  середовища є визначення та

оцінка основних характеристик  ринку продукту (послуги), на якому  працює

або планує діяти підприємство.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та

їх вплив на ситуацію в  галузі.

На третьому етапі необхідно  визначити фактори (або сили), що

визначають рівень конкуренції  на ринку та ознаки їх прояву, характер змін

у структурі конкурентних сил.

На четвертому етапі визначають підприємства з найсильнішими та

22

найслабшими конкурентними  позиціями.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш імовірні кроки

стратегічних конкурентів.

На шостому етапі встановлюють ключові фактори успіху в кон-

курентній боротьбі.

На заключному етапі приймають  остаточне рішення щодо при-

вабливості галузі найближчим часом і в довгостроковій перспективі.

При визначенні привабливості  в тій або іншій галузі визначальними  є

такі фактори: потенціал  росту галузі; сприятливий або  несприятливий вплив

на галузь рушійних сил; можливість входу до галузі великих підприємств;

стабільність попиту; посилення  або послаблення впливу сил конкуренції;

серйозність проблем, що виникають  перед галуззю в цілому; ступінь  ризику

та невизначеності; збільшення або зниження прибутковості галузі як

результат дій конкурентів  і рушійних сил.

Тема 3. ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПРОТИСТОЯННЯ

ПІДПРИЄМСТВ-КОНКУРЕНТІВ

3.1. Визначення пріоритетних конкурентів на ринку

Наявність у галузі багатьох підприємств-конкурентів потребує, щоб

для кожного ринку були визначені й оцінені найбільш небезпечні

(пріоритетні) конкуренти. Можна виділити наступні типи  конкурентів:

1. Подібні за всіма аспектами  виробничо-збутової діяльності (ви-

робляють ті самі продукти, використовують ту ж технологію, ведуть ко-

мерційну діяльність на тих  же цільових ринках).

2. Подібні за загальними  напрямками виробничо-збутової діяльності

(роблять ті самі продукти, але продають їх на інших  ринкових сегментах).

3. Задовольняють ті ж  потреби, але різними засобами.

4. Цілком різні, конкуруючі  за залучення коштів споживачів

23

З огляду на цю інформацію потрібно вирішити, з ким дійсно конкурує

підприємство.

Пріоритетних конкурентів  можна бути встановити, виходячи з  таких

концепцій: залежно від  участі в конкурентній боротьбі; залежно  від

розподілу вироблених продуктів  на продукти цієї групи і продукти-

замінники.

Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі підприємства

можна віднести до однієї з  чотирьох груп: ринковий лідер, ринковий

претендент, послідовник  і організація, яка знайшла ринкову  нішу.

Ринковий лідер — підприємство з найбільшою ринковою часткою в

галузі. Іноді явного лідера в галузі не існує, тоді в якості лідера розгляда-

ються декілька підприємств. Щоб залишатися ринковим лідером, підпри-

ємство повинно: по-перше, розширювати ринок — або залученням нових

покупців, або знаходженням нових сфер застосування існуючим продуктам,

або збільшенням вживання існуючих продуктів; по-друге, збільшувати  свою

ринкову частку; по-третє, постійно охороняти свій бізнес від зазіхань

конкурентів із застосуванням  різноманітних оборонних стратегій.

Ринковий претендент —  підприємство в галузі, яке бореться за

збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Для цього,

підприємство повинно  мати певні переваги над ринковим лідером

(пропонувати кращий продукт.  продавати продукт за більш  низькою ціною і

т. д.).

Ринковий послідовник  — підприємство, яке проводить  політику про-

ходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову  частку, не

приймаючи ризикованих рішень Переваги стратегії ринкового послідовника

полягають у тому, що він  може спиратися на досвід ринкових лідерів,

копіювати або поліпшувати  продукти і маркетингові дії лідера — звичайно

при меншому рівні інвестицій і ризику.

Організації, що діють у  ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові

сегменти, які інші підприємства-конкуренти або не помітили, або не взяли

24

до уваги. Ключові фактори  успіху у ринковій ніші — високий  рівень

спеціалізації щодо ринку, споживачів, продуктів, інших аспектів марке-

тингової діяльності. Зокрема, прибутковість забезпечується за рахунок

високого рівня якості задоволення специфічних потреб обмеженого кола

клієнтів за підвищеними  цінами. Щоб знизити ризик від  діяльності в одній

ніші, підприємства намагаються  знайти кілька ніш.

Інша концепція виділення  пріоритетних конкурентів заснована  на

поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-

замінники.

Після того як конкуренти виявлені, їх доцільно об’єднати в страте-

гічні групи залежно від  спрямованості діяльності та обраних  стратегій

3.2. Карта стратегічних груп як інструмент аналізу

внутрішньогалузевої конкуренції

Стратегічна група конкурентів (СГ) [21; 22; 23] — це визначена кіль-

кість підприємств, що займають близькі позиції на ринку і  конкурують між

собою на основі однакових  конкурентних переваг, користуючись однако-

вими методами.

Підприємства виявляються  в одній стратегічній групі, якщо вони

1) протягом певного терміну  використовують подібні конкурентні

стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або

канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального  ін-

тегрування, продуктовий  асортимент);

3) володіють подібними  стратегічними активами (конкурентними  пе-

ревагами);

4) працюють в одному  інтервалі параметрів "ціна-якість";

5) мають однакові стратегічні  орієнтири;

6) спрямовані на одних  замовників.

25

Серед інших характеристик, що використовуються при формуванні

стратегічних груп, можна  виокремити такі: географічне поле діяльності:

кількість обслуговуваних ринкових сегментів; форма власності; рівень

корпоративної культури; різноманіття торгових марок і ін.

Формуючи СГ конкуруючих  підприємств, можна застосувати  підхід

"від потреб" [22]. Тоді  підприємства можуть сформувати  такі групи:

орієнтовані на задоволення  всього комплексу потреб і вимог, які

висуває споживач до товару або послуги;

спеціалізовані на задоволенні  специфічних потреб окремого сегмента,

нових конкурентів, які запланували  вихід на ринок зі своєю анало-

гічною продукцією;

можливих конкурентів, які  тепер забезпечують інші ринки аналогіч-

ною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що

досліджується:

виробників товарів-замінників, які можуть витиснути основні  про-

дукти з ринку.

Різні галузі мають різну  кількість СГ. У галузі може бути лише одна

СГ, якщо всі підприємства дотримуються практично однієї і  тієї ж стратегії.