Исследование индивидуальных особенностей мотивационной сферы личности

 Стремится ли работник к высокой эффективности, зависит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.

 Пусть  Ipm -  осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег;  Ipp -  осознавае-мая способность высокой эффективности труда приводить» продвижению по службе;  Ipg -  осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны;  Ipc -  осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег;  Ips -  осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

 На основании модели Врума, V есть функция суммы

 (  Vm Ipm + Vp Ipp  +  Vg Ipg  +  Vc Ipc  +  Vs Ips).

 Чем больше эта сумма, тем более вероятно, что человек будет мотивирован на достижение высокой эффективности труда.

 Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется более гарантированным, но меньшим результатом? Это зависит от его отношения к риску.

 Эта модель выявляет факт, о котором часто забывают, - пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

 Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

 

  Теория Х и теория У Макгрегора

 Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории  X,  а именно:

 1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

 2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

 3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

 4. Он от природы противится переменам.

 5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

 Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

 Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

 1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

 2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

 3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

 Если администрация разделяет взгляды теории  X,  она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

 Теория  Х  и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории  X;  такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

 Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.

 

Теория мотивации Доктора  Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников  и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

  Технико-функциональный

      Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

- постоянно ставить перед сотрудником  новые профессиональные задачи

      - создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег

• продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

      Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

- поручить управление каким-либо проектом предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

- признать их заслуги руководством  и менеджерами высшего звена,  что расценивается сотрудником  как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и  независимость

Сотрудник всегда старается выполнить  работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а  не внешние структурные рамки. Мотивация  такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

-  поручить ему задание, позволяющее  действовать независимо, при минимальном  контроле

- поручить вести какой-либо проект  от начала до конца и нести  за него большую ответственность

- не назначать сотрудника на  такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и  стабильность

Для таких сотрудников важно  сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский  подход к рабочим проблемам и  новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

- предлагать им более традиционную  и менее рискованную работу

- долгосрочные проекты, которые  дают чувство стабильности

- давать новые задания в старом  проекте

Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

- предложить участие в проекте  с созданием новых продуктов  вместе с другими членами - команды или в творческом проекте  с созданием союза с другим  отделом или другими компаниями

- привлечение к разработке общей  стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

- не назначать на работу, которая  ограничивает сотрудника узкими  рамками

- по мере завершения одного  проекта, сразу же привлекать  к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

- оказывать услуги типа «обслуживания  покупателей» другим участникам  команды или проекта

-ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами

- предоставлять возможность улаживать  какие-то разногласия и конфликтные  ситуации в команде

- выполнять задания, которые  они считают необходимыми для  улучшения чьей-то жизни

помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации  сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для  себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

- предлагать как можно более  разнообразные и новые задачи

- заранее с ними проводить  беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

- предоставление им гибкого  рабочего графика, неполного рабочего дня

использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы

оценка их работы по результату, а  не по времени, проведенному в офисе

• поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
• участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

 

  1.2  Мотивационная сфера личности

 

     Мотивационная сфера  личности — это иерархическая  система мотивов личности. Структура  мотивационной сферы очень сложная. При этом мотивация выстраивается в определенную иерархию не только внутри каждого вида деятельности, но и происходит ранжирование мотивации различных видов деятельности.

Мотивационная сфера, как и другие структурные образования личности, проявляется во множестве качеств. От особенностей преобладающих мотивов зависит, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие — с большими трудностями, медленнее.

Поскольку наиболее общая структура личности состоит из совокупностей качеств личности, проявляющихся в отношении к себе, обществу и выполняемой деятельности, в мотивационнопотребностной сфере соответственно существуют три вида направленности личности: личная, коллективная и деловая. Возможное преобладание одной из них проявляется в отвечающей этой направленности группе качеств.

В мотивационной  сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации (стремление завоевать высокий авторитет, чувство собственного достоинства), а также мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении личности проявить и развить свои способности, умения, качества. В иерархии мотивов личности эти и другие мотивы могут поразному соотноситься, взаимодействовать, быть ведущими или подчиненными. Поэтому руководитель, стремясь понять того или иного человека, по сути, должен разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она имеет также очень сложную, тонкую динамику.

К важнейшим  характеристикам мотивационной  сферы личности относятся множественность, структурность, иерархичность, сила, устойчивость мотивов, их определенность и динамичность.

Множественность мотивов является следствием увеличения не только количества потребностей современного человека, но также средств и предметов их удовлетворения. Это свойство мотивов проявляется также в том, что реализация одной и той же потребности связана обычно с совокупностью не только однородных, но и разнородных мотивов. Множественность отражает прежде всего развитость содержания мотивации, которая обеспечивает положительное устойчивое отношение к деятельности. Она предполагает наличие достаточного количества мотивов, измеряемых с помощью количественных и качественных показателей.

Структурность мотивации оценивается по наличию  определенных ее видов исходя из желательности, а иногда и необходимости определенных видов мотивов.

Иерархичность мотивации определяется на основании оценки "главенствования" различных групп мотивов в соответствии с определенным порядком соподчиненности, ранжирования.

Сила  мотивации как показатель непреодолимого стремления личности оценивается по степени и глубине осознания (понимания, "присвоения", "принятия") потребности и мотива, по его интенсивности.

Устойчивость  мотивов проявляется в длительном сохранении действенности мотивации (по крайней мере большинства составляющих мотивов). Кроме того, устойчивые мотивы не исчезают по мере их реализации в деятельности. Например, хороший заработок как мотив трудовой деятельности не исчезает при ежемесячном получении высокой заработной платы; стремление заслужить поощрение не исчезает при получении очередной благодарности; принятие руководством мнений и предложений подчиненных не ослабляет стремлений последних к новым творческим поискам, чаще даже способствует новым поискам. Обычно мотивы претерпевают лишь некоторые изменения — усиливаются или ослабевают, что в значительной степени зависит от особенностей деятельности, ее организации.