Повышение конкурентоспосбобности продукции

где    М0 — объем продаж данного товара за определенный период;

М1 — объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.

Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительная доля совокупности товаров (услуг) на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т. е. являются «звездами» (рисунок 1.2) [1, с.35].

Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рисунок 1.3) [1, с.36].

Рисунок 1.2 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рисунок 1.3 - Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

К недостаткам модели можно отнести следующие:

Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

Трудно количественно оценить качественные характеристики.

Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [12].

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рисунок 1.5):

Рисунок 1.4 - Матрица Портера

1.Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2.Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3.Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются  различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РУП «МИНСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Производственно-экономическая деятельность предприятия

Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский автомобильный завод" входит в производственное объединение "БелавтоМАЗ" и является головным предприятием объединения. Собственником имущества предприятия является Республика Беларусь, а органом управления им – Министерство промышленности Республики Беларусь. Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица и обособленное имущество, действует на хозяйственном расчете.

Минский автомобильный завод создан с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение максимальной прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей коллектива предприятия и интересов Республики Беларусь, насыщения рынка автомобильной продукцией.

Предметом деятельности предприятия является:

- производство и реализация автомобильной и автоприцепной техники, прицепов к легковым автомобилям, комплектующих изделий, деталей, запасных частей, технологического оборудования, непродовольственных товаров народного потребления, продукции сельскохозяйственного производства, а также другой продукции, выполнение гарантийного и сервисного обслуживания произведенной продукции;

- оказание автосервисных, авторемонтных, автотранспортных, бытовых услуг юридическим и физическим лицам;

- оказание услуг в технической подготовке кадров;

- осуществление коммерческо-посреднической, маркетинговой, торговой, внешнеэкономической деятельности, а также любых других видов хозяйственной деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь и отвечающих целям, предусмотренным уставом предприятия.

В настоящее время гамма выпускаемых автомобилей включает седельные и бортовые магистральные автопоезда колесных формул 4х2, 4х4, 6х4, самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию в количестве 25 моделей. Кроме того, заводом выпускаются прицепы и полуприцепы к грузовым автомобилям порядка 10 моделей и прицепы к легковым автомобилям 2-х моделей.

Начиная с 1993 года, заводом освоен выпуск автобусов для городских и междугородних перевозок по лицензии немецкой фирмы "Неоплан".

Наряду с автомобильной техникой, завод выпускает запасные части к ней, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество.

Научно-исследовательский сектор завода объединяет 4 конструкторско-технологических подразделения, экспериментальный цех, ряд центральных заводских лабораторий. Свыше 500 специалистов завода, среди которых 1 доктор и 9 кандидатов наук, непосредственно участвуют в проведении исследований, самостоятельно решают ряд научно-технических проблем.

Завод тесно сотрудничает и с большой наукой. Специалисты завода поддерживают связи с 50 научными организациями РБ и стран СНГ. Наибольший объем научных исследований на хоздоговорной основе выполняется с институтами Академии наук Беларуси и Белорусским Национальным техническим университетом.

Среднесписочная численность работающих на заводе на 01.12.2011 г. составляет 24479 человек, в том числе производственные рабочие - 8468 чел., вспомогательные – 9558 человек.

Завод располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов и рабочих.

Минский автомобильный завод, являясь государственным предприятием, самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями. Организационная структура управления РУП «МАЗ» приведена в приложении 1.

Структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Сочетание и согласованность интересов трудового коллектива и собственника имущества завода реализуется через Совет предприятия. Совет предприятия решает отнесенные к его компетенции вопросы коллегиально на своих заседаниях. Заседание собирается по мере необходимости.

МАЗ имеет у себя все виды действующих производств, свойственные современным крупным машиностроительным заводам. Среди них: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, инструментальное и собственное станкостроительное производства. Больше всех снизило объем литейное производство из-за снижения поставок литья по кооперации.

Уровень механизации и автоматизации рабочих мест составляет около 84%.

                            Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «МАЗ»  представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «МАЗ» за 2009 – 2010 гг. млн. руб.