Формирование системы корпоративного управления организации в рыночных условиях на примере

 Закон охраняет конфиденциальность информации; сделки, основные на внутренней информаций корпорации, запрещены а их совершение преследуется в высшей степени классифицированной и эффективной системой, внутренними нормами и административными ведомствами. В Российской практике, пока еще нет примеров привлечения к ответственности директоров или том менеджеров предприятий за действия, нанесшие ущерб предприятием.

  По американскому, законом деятельностью корпораций руководит унитарный совет директоров, где жестоко не закрепляются распределение функции между исполнительными и независимыми директорами. Законы лишь определяют ответственность совета директоров в целом за дела корпораций. Концепция ответственности доверенного лица базируется на идеи неукоснительного исполнения им обязанностей, доверенных ему акционерами компании. Доверие акционеров выводит ответственность такого лица далеко за рамки стандартов обычного делового поведения. Это главное отличие деятельности американских корпораций от российских, где очень часто деятельность членов совета директоров или менеджеров ассоциируется с аффилированными структурами.

 Неисполнение директорами корпорации своих обязанностей ведет к их привлечению по закону к ответственности. Американские суды часто рассматривают доходы директоров корпорации, происхождение которых они не могут объяснить,  как незаконные и полученные в нарушение своих обязанностей перед акционерами.

 Основные особенности  германской системы корпоративного  управления

Германская система корпоративного управления распространена  в Германии, Австралии, Скандинавии, Франции.

 В отличии от США большая часть акционерного капитала Германии находится во владение других корпораций: система взаимного участия компании во владении акциями охватывает более половины совокупного акционерного капитала в Германии. Хотя индивидуальные  инвесторы и являются второй крупнейшей в Германии группой акционеров, их акции представляют собой большей частью сертификаты на предъявителя, которыми по поручению акционеров управляют банки, где сконцентрировано значительное количество акций индивидуальных акционеров. Поэтому львиная доля более 90% свободно обращающихся акции корпорации в Германии представлена институционными инвесторами. Таким образом, можно предположить, что акционерный капитал немецких корпораций в высшей степени концентрированный.

  Из этого следует, что немецкие владельце, и финансовые институты, управляющие их капиталами, имеют гораздо более тесные деловые связи со своими корпорациями, чем американские владельце капитала. И, как результат, они в большей степени заинтересованы в том, чтобы активно пользоваться правами собственника и принимать участие в контроле над деятельностью корпорации. Кроме того, активный внутренний надзор за корпорацией просто необходим в рамках немецкой системы: немецкие акционеры не часто обращаются к услугам фондовых рынков.

Отсюда можно выявить  определенное сходство германской и  российской системой корпоративного управления, где фондовый рынок также не является действенным инструментом контроля и так же как, в германской, в российской экономики наблюдается тенденция к концентрации акционерного капитала в руках крупных корпоративных групп.

 В отличие от совета  директоров в США, немецкое  правление состоит из двух  органов: наблюдательного совета, полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительный совет. Структура основана на строгом разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сими два совета имеют ясно дифференцированную юридическую ответственность и полномочие. Основные отличия германской системы состоит в том, что численность наблюдательного совета устанавливаются законом и не подлежит изменению; и в наблюдательный совет входит представитель рабочих корпораций, доверенные лица банков или других корпораций.

  Главной задачей наблюдательного совета – обеспечить, чтобы управление компании было доверено компетентным менеджерам, а в случае необходимости – организовать ротацию членов исполнительного совета.

   Правила раскрытия информации в Германии отличаются от принятых в США. Например, финансовая информация сообщается раз в пол года, а не ежеквартально, как в США; предоставляются совокупные данные о вознаграждения директорами и менеджерам, в отличии от индивидуальных сведений США.

  Проводя аналогию российской экономикой, можно выделить некоторые схожие черты, а именно: в России бурно развиваются процесс концентрации акционерного капитала, фондовый рынок так же, как ив германской системы, не является эффективным внешним механизмом контроля за деятельностью менеджеров.

 Особенности японской  системы корпоративного управления.

  Каким бы не был формальные признаки сходства, японская система не похожа ни на американскую, ни на германскую. Она уходит корнями в уникальную, прессующие лишь Японии, систему организации производства. Этот тип организации, характеризующие формирование индустриальных групп, известных под названием «кейрецу»,  предполагает наличие значительных банковских инвестиций в промышлености с высокой степенью перекрестного владения. Компания, являющаяся членом «кейрецу», извлекает наибольшую выгоду не из дивидендов, получаемых от прочих компаний, а из деловых отношений с ними.

  Японская система корпоративного управления является многоуровневой и базируется вокруг ключевого банка и финансовой промышленной сети или «кейрецу».

   Ключевым участниками японской системы являются: главный банк (основной внутренний акционер), связанная с корпорацией структур, или «кейрецу», правление и правительство. Следует обратить внимание на то, что взаимодействие между участниками направленно на установления деловых контактов, а не на установления баланса сил, как в американской системе.

  Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению отношений между ними, т.к японские корпораций заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно, аффилированных акционерах.

 В структуре влияния  акции финансовой организации (страховые компании и банки) владеют более 50% японского фондового рынка, а корпорации примерно 25%. Иностранные инвесторы около 5%.

 Установление долгосрочных  партнерских отношений в банковском промышленных группах Японии, сопровождаемых сильным контролем со стороны главного банка, позволяет снять остроту проблемы менеджерского контроля.

  Совет директоров Японских корпораций практически полностью состоит из внутренних акционеров, т.е. исполнительных директоров, управляющих и правления. Привычное дело для Японии – это назначения отставных чиновников различных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. Например, министерство финансов может назначить своего отставного чиновника в совет директоров банка. Средний японский совет состоит из 50 человек.

  Формальная структура совета в Японии представляет собой точную копию американской. На практике же почти 80%  японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в германии, являются проводниками интересов компании и их главных соучастников. И это действительно так, не смотря на то, что две отличительные черты германской системы – представительство служащих и присутствие представителей банка здесь явственно отсутствует. Почти все директора японских компаний – это представители высшего уровня управления или их бывшие служащие, а участие банков сводит к тому, что их представители проводят надзор лишь над состоянием счетов банка и аудиторской служб то есть на уровень ниже, чем в Германии.

 В отличие от американской  системы независимые акционеры  практически не в состояние  повлиять на дела корпораций. В результате этого действительно  независимых акционеров, т.е. директоров  представляющих независимых инвесторов, мало.

 Последние годы, по  оценкам экспертов, японская система  характеризуется уменьшением доли банковских кредитов в финансирование японской компании.

 Подытожив анализ различных систем корпоративного управления, в рыночной экономики, их преимущества и недостатков, следует отметить наименее спорный момент: американская система по характеру своего построения  нацелена на подержания высокой гибкости системы управления, приспособление компании к большой мобильности внешней среды, достаточную рисковать проектов. В противовес японская и германская системы характеризуется большей стабильностью как внутренних, так и внешних для компании факторов, в них ниже риски банкротств и разрушительных конфликтов интересов.

  Представление системы корпоративного управления не являются взаимоисключающими. Последние десятилетие развитие указывают, скорее, на их сближение, определенное «взаимопроникновение» в ведущих странах мира. Такое сосуществование подтверждений, что ни одна система, во – первых, не обладает явными преимуществом перед другими и, во –вторых, не является универсальной.

 Далее представляется  важным рассмотреть возможность  адаптации западных систем корпоративного  управления к российским условиям.

  Результаты анализа российской системы корпоративного управления не подтверждают ни однозначную направленность ее развития в сторону американской, германской или японской систем корпоративного управления, ни формирование отличительной российской системы корпоративного управления, характеризующейся набором специфических свойств.

 В первую очередь  это объясняется крайне высокой степенью неопределенности как внешней, так и внутренней факторы ее развития.

2.5 Оптимизация структуры акционерного капитала предприятий.

 На этапе реализации  программы приватизаций в Россий серьезного видения ее возможных последствий не было, если не считать уверенности в том, что после раздачи титулов собственности формирующихся рынок сам быстро решит все проблемы. Видимо, предполагалось, что замено одного собственника другим позволит избежать потери, связанных с отсутствием на подавляющим большинство приватизированных предприятий эффективного контроля и управления. Предполагалось так же, что процесс раздачи титулов собственности сам по себе создаст активный фондовый рынок, и естественным путем произойдёт перемещение акций от инсайдеров, получивших их почти бесплатно в ходе приватизаций, к новым стратегическим собственникам, которые смогут эффективно управлять предприятиями, проводить реструктуризацию, осуществлять инвестиции и т.д.

 В действительности, оказалось по иному. Главным отличием от описанной идеальной схемы стал отказ инсайдеров расставаться со своими акциями. Хотя исследование структуры акционерного капитала российских предприятий показывали небольшой рост величины пакетов акции в собственности внешних держателях, ничего похожего на массированный сбор инсайдерами своих акций не происходило. Более того, фиксируемые статистикой рост в ряде отраслей доли акций, находящихся в собственности внешних акционеров, далеко не всегда свидетельствует об ослабления позиции администрации предприятия, так как очень часто эти акционеры аффилированный с администрацией предприятия.

 Таким образом, можно предложить, что приватизация, хотя и сформировала определенный класс так называемых собственников, но не пробудила у них присущего настоящему собственнику чувства ответственности за эффективность использования принадлежащих им предприятий. Основная часть населения стала лишь формальными акционерами, так как более 40% всех ваучер было вложено в искусственно созданные чековые инвестиционные фонды.

 Данные, приведенные в  таблице, показывают динамику  изменения доли различных категорий  акционеров на российских приватизированных  предприятиях. Определяя структуру акционерного капитала предприятий, следует отметить, что в результате проведенной приватизации по второму варианту произошло размывание прав собственности.

Распределение акционерного капитала в Российской промышленности.