Кадрова політика підприємства

Стать і вікові характеристики не мають визначальної ролі у вимогах обох опитаних груп, але керівники прихильніше ставляться до працівників вікової категорії 28-35 років (45%), а клієнти більше довіряють спеціалістам віком 36-40 років (37%)  [17, с. 219].

Ранжування вимог дозволяє визначити конкурентоспроможність менеджменту, тому що вона є умовою ефективного існування і успішного функціонування підприємства в певному сегменті ринку.

Важливим є використання професійних схильностей працівників для заохочення їх до кар’єрного зростання та розуміння своєї місії на підприємстві.

Кевін Томпсон запропонував співробітників компанії поділити на чотири типи залежно від рівня розуміння цілей і ступеня залучення до їх досягнення.

1. «Чемпіони» – це та категорія працівників, які раціонально й емоційно включені в роботу підприємства.

2. «Спостерігачі» – ті  співробітники, що займають пасивні позиції, незважаючи на розуміння цілей підприємства.

3. «Мовчазні гармати» – ті працівники, які «горять» бажанням добре виконати роботу, залучені до процесу, але через відсутність чіткого курсу не є активними провідниками ідеї.

4. Працівники за статусом «слабкі зв’язки» займають або вичікувальну позицію або саботують і завжди скаржаться на підприємство [4].

На вітчизняних підприємствах більшість працівників – «чемпіони», оскільки учасники опитування вважають, що цілі підприємства вони знають і розуміють. Це пояснюється тим, що цілі підприємства, що полягають в основному в забезпеченні достатньої величини прибутку, значної частки ринку тощо, знає, власне, кожний співробітник. Але опитування показало також, що досить значна частка припадає на «спостерігачів». Це негативний бік характеристики кадрового потенціалу, тому що на подібних працівників не можна покластися, їхня бездіяльність може призвести до великих втрат.

На жаль, серед керівників середньої ланки таких спостерігачів виявилося 12% від загальної кількості цієї категорії. Враховуючи те, що між топменеджерами і рядовими працівниками знаходиться середня ланка управління, то ситуація, коли ці керівники знають цілі підприємства, але байдуже ставляться до досягнення очікуваного результату, стає загрозливою [5, с. 39].

Суттєвим моментом є важливість розуміння, що «спостерігачі», «слабкі зв’язки», «мовчазні гармати» – це стани співробітників, і для виведення з цього стану необхідна правильна мотиваційна політика як складова загальної кадрової політики підприємства.

Проблема українських  підприємств – відсутність зв’язків між цілями підприємства й інтересами працівника, а тому стає актуальним вибір напряму політики менеджменту.

Активна політика менеджменту  персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є  основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису).

Відкриту політику менеджменту  персоналу застосовують молоді організації, що ведуть агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на кожному рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й готова або прагне переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має потрібну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту  персоналу можлива на фірмах, що орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, особливого духу приналежності, а також, якщо вони працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації [5, с. 40].

Одним з критеріїв ефективної кадрової політики в умовах ринкової трансформації національної економіки є її реалізація за етапами:

І етап – формування стратегічних принципів кадрової політики, визначення її пріоритетних цілей;

ІІ етап – формування організаційно-штатної політики підприємства, що передбачає планування потреби в кадрах, їх структури і штату;

ІІІ етап – формування інформаційної політики, яка полягає в створенні системи руху кадрової інформації;

ІV етап – визначення фінансової політики, яка полягає в формуванні та розподілі коштів і створенні ефективної системи мотивації та оплати праці;

V етап – формування  ефективної політики розвитку  персоналу, яка включає розробку та виконання програм розвитку кар’єри, профорієнтації, адаптації, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;

VІ етап – оцінка  результатів діяльності персоналу  підприємства.

Таким чином, кадрова політика на підприємстві, яка відповідає вищезазначеним вимогам та реалізується за визначеними етапами, сприятиме конкурентоспроможності персоналу, продукції, підприємства в умовах трансформаційних змін національної економіки.

 

1.2. Кадрова політика  як основа стратегії управління  персоналом

 

Сьогодні ефективне функціонування підприємства будь-якої галузі передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики, яка визначає завдання щодо ставлення і до зовнішнього середовища, і до персоналу підприємства. Визначення мети, ідеалів, базових й індивідуальних цінностей у колективі додасть свідомості в діяльності підприємства. Ціль визначає стратегію, структуру команди, розподіляє функції, методи управління і самоврядування. Спрямованість мети на результат діяльності підприємства вносить функціональну залежність в усі процеси, у тому числі й у процеси його самоорганізації.

Кадрову політику підприємства у відносинах із працівниками слід здійснювати на таких принципах: єдина система мотивації праці для всіх співробітників; створення атмосфери, яка заснована на відкритості, взаємоповазі та сприянні розкриттю здібностей кожного працівника зокрема і колективу в цілому; прозорість та об’єктивність системи оплати й мотивації праці; періодичне підвищення заробітної плати у зв’язку із підвищенням продуктивності праці; використання гнучких систем преміювання з метою врахування індивідуального трудового вкладу працівника; створення безпеки і комфорту на робочому місці. Підприємству необхідно орієнтуватися на молодих фахівців, їхній кар’єрний ріст і самореалізацію, а працевлаштування здійснювати за такими початковими даними, як комунікабельність, ініціативність, уміння працювати та досвід роботи в цій сфері.

Діяльність будь-якого  підприємства постійно перебуває під  впливом внутрішніх і зовнішніх чинників, що можуть спричинити ту чи іншу ситуацію у виробничо-господарській діяльності та викликати відхилення від запланованої програми, тому виробничо-господарські ситуації, що виникають, можуть бути передбачуваними або виникати випадково. У цьому разі велику роль відіграє реакція керівника.

Прийняття управлінських  рішень є основною складовою частиною діяльності керівників будь-якого підприємства, тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень у різноманітних умовах, знання й застосування різноманітних методів і моделей прийняття рішень відіграють значну роль у підвищенні ефективності роботи підприємства. Під час прийняття рішень керівнику необхідно враховувати такі чинники, як їх особисті оцінки; час та середовище прийняття рішення; інформаційні обмеження; взаємозалежність рішень; рівень ризику тощо. Але можуть статися такі випадки, коли одне рішення приведе до очікуваного результату, а друге – ні. Тоді, можливо, у процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, а саме:

– відсутність системного підходу до прийняття рішення;

– прийняття однобічного  рішення;

– вплив емоцій на прийняття  рішення;

– віддання переваги «звичній» альтернативі;

– розгляд позитивних варіантів  без урахування можливого ризику;

– відсутність достовірної  інформації;

– неправильне тлумачення фактів;

– поспішність або імпульсивність при прийнятті рішення [15, 37].

Такі помилки можуть бути виправлені, якщо до прийняття рішення  підходити систематизовано.

Причому перевагу слід віддавати  простим алгоритмам, до складу основних кроків яких входять такі:

– визначення суті проблеми;

– причини її виникнення;

– прийняття необхідних заходів та аналіз їх наслідків;

– прийняття кінцевого рішення.

Більш детально аналітичний  процес прийняття рішень має таку послідовність:

– коротка дефініція теми, щодо якої приймається рішення;

– визначення мети прийняття рішення;

– виявлення наявності необхідних засобів для здійснення рішення;

– аналіз можливих та бажаних альтернативних варіантів здійснення рішень;

– вироблення відповідних альтернативних варіантів;

– оцінка негативних наслідків альтернативного рішення з розрахунком імовірних витрат їх усунення;

– прийняття кінцевого рішення.

Слід відзначити, що система критеріїв оцінки управлінських рішень найбільш повно розроблена для структурованих проблем, які дають змогу застосовувати економіко-математичні методи. За їх допомогою визначаються ефективні рішення, наприклад, за параметрами: строк окупності капіталовкладень, приріст доходів, мінімізація поточних витрат тощо.

У сучасних умовах кризової економіки критерієм вибору рішення  є фактор часу. Затримка у прийнятті рішення або вибір його з тривалим процесом реалізації можуть знизити очікувані результати через інфляцію, зміни економічної політики та інші зовнішні фактори. Тому на етапі розробки рішення керівник повинен проаналізувати велику кількість можливих варіантів цих рішень. Хоча вважають, що прийняття рішень не може бути вибором альтернативи, оскільки альтернатива означає вибір між двома або декількома можливостями, але бувають випадки, коли запропоновані альтернативи дають можливість керівнику наштовхнутися на правильну відповідь.

Однією з основних труднощів  прийняття управлінських рішень є узгодження індивідуальних і командних цілей та перетворення їх у системоутворюючий фактор колективу. Управління процесом самоорганізації в команді не повинне допустити зміни індивідуальних цілей під впливом випадкових факторів. Коли виникає необхідність втручання в хід діяльності підприємства, тобто необхідно прийняти й реалізувати управлінське рішення, слід мати на увазі, що раціональні рішення мають відповідати конкретним вимогам, науковій обґрунтованості, цілеспрямованості, кількісній та якісній визначеності, правомірності, оптимальності. Наукова обґрунтованість прийняття управлінського рішення полягає у врахуванні закономірностей розвитку об’єкта управління, що охоплюють технічні, економічні, організаційні та інші види його діяльності. Цілеспрямованість рішення виражається чіткою метою, пов’язаною зі стратегічними планами розвитку підприємства. Повнота охоплення рішення полягає в чіткості форми його викладення, з однозначністю розуміння завдань, можливості контролю його виконання, лаконічним формулюванням тощо. При цьому повинні бути вказані конкретні способи та засоби виконання дій, необхідні ресурси, терміни виконання, склад виконавців, форми контролю та обліку проміжних і кінцевих результатів, правомірність документів рішення.

Управлінські рішення  в сучасних умовах виконують скеровуючу, координуючу та мобілізуючу функції. Скеровуюча функція рішення пов’язана зі стратегією управління, організацією на довгострокову перспективу; координуюча функція рішень відіграє роль узгодження дій усього колективу, ритмічності діяльності організації; мобілізуюча ж функція рішення полягає в забезпеченні найбільшої активності виконавців і колективів для досягнення сформульованих у рішенні цілей.

Основна мета діяльності керівництва  полягає в скеруванні поведінки  та дії підлеглих на досягнення мети підприємства. Для цього повинні бути задіяні не тільки традиційні методи керівництва та накази, а також співробітництво, взаємодія, порозуміння з підлеглими.

На стиль керівництва найбільше впливає професійна компетентність, потім організаторські, морально-психологічні характеристики діяльності керівника. Відомо, що в колективі конфлікт виникає при наявності інциденту, коли одна зі сторін починає діяти, обмежуючи інтереси іншої сторони. Тоді працівники перебувають у стані нестійкої рівноваги, напруги. І якщо перший стан може бути збалансованим і стабілізованим, то другий – характеризується ризикованим руйнуванням і загостренням ситуації. Велику роль при таких обставинах відіграє поведінка керівника. За умов діяльності колективу інколи конфлікти можуть виникати з будь-якого приводу, але все ж таки переважне значення мають конфлікти, викликані наявністю суперечливих виробничих та особистих інтересів у співробітників. Причинами конфліктів у колективі є те, що мета не збігається з можливостями працівників, відмінність у розумінні важливості інформації, відсутність рівності в керівництві, нечітке планування та розподілення матеріальних ресурсів, плинність кадрів. Усе це породжує міжгруповий конфлікт, який переростає у внутрішньогруповий, а той – у внутрішньоособистісний конфлікт. На спосіб вирішення конфліктів впливає наявність домінуючих рис у характерах керівника та членів колективу.

Сьогодні в діяльності керівників повинні поєднуватися організаційно-економічні, виробничо-технічні та соціально-психологічні аспекти. Для того, щоб керівник міг управляти людьми, потрібно вміти знайти підхід і до колективу в цілому, і до окремої людині в цьому колективі. Індивідуальний підхід буде ефективним тоді, коли керівник знатиме основи психології людини й управління, коли зможе дати характеристику власним психологічним особливостям. Основні ж напрями сучасної кадрової політики підприємства повинні включати систематичну атестацію кадрів, їх підготовку та перепідготовку, а також роботу з резервами кадрів.