Кадрова політика підприємства

3.3. Вдосконалення  системи мотивації працівників  на ПАТ «Житомиргаз»

Недостатній рівень мотивації  працівників щодо участі у заходах  із розвитку персоналу та подальшого використання набутих знань і  вмінь, перш за все, є наслідком обмежень та недоліків системи оплати праці, що існує на підприємстві. З метою  подолання даного недоліку необхідно  розробити таку систему заробітної плати, яка б дала можливість збалансувати інтереси усіх зацікавлених сторін та забезпечила ефективну їх взаємодію  в питаннях оплати праці на партнерських засадах.

Пропонуємо загальну модель побудови ефективної стратегії мотивації  персоналу, яка передбачає наступні етапи:

1. Аналіз макроекономічного  середовища підприємства. На даному  етапі здійснюється ідентифікація  основних зовнішніх факторів (економічних,  географічних, нормативно-законодавчих, політичних, трудових, господарських), що впливають на людський капітал підприємства та прийняття, пов'язаних із ними, управлінських рішень.

2. Оцінка моделі бізнесу  підприємства передбачає визначення  корпоративної мети, конкурентного  середовища та внутрішніх ключових  факторів діяльності господарюючого  суб'єкта.

3.  Дослідження чинників  впливу на персонал. Відбувається  з'ясування впливу оплати праці,  організації процесу управління, комунікацій (і т ін.) на модель  поведінки персоналу та корпоративну  стратегію фірми.

4. Кількісна та якісна  оцінка людського капіталу забезпечує  визначення напрямків стимулювання  працівників, а також – впливу  ринкового середовища на ефективність  управління персоналом підприємства.

5.  Визначення пріоритетів,  переваг та недоліків управління  людськими ресурсами. П'ятий етап  дозволяє зробити комплексний  погляд на персонал підприємства  з метою розробки оптимальної  стратегії мотивації, розвитку  та стимулювання персоналу залежно  від стратегічної мети підприємства.

6.  Розробка плану заходів.  Мета етапу-оцінка динаміки доходності  інвестицій у мотивацію персоналу  можливостей здійснення та ризиків  реформування оплати праці. Здійснюється  формування стійкої та послідовної  стратегії мотивації, що повинна  здійснити позитивний вплив на  поточні фінансові показники  та, одночасно, забезпечити конкурентні  позиції підприємства в майбутньому

7.   Реалізація заходів  та моніторинг результатів. Завершальний  етап розробки системи мотивації  персоналу передбачає розповсюдження  інформації про конкретні заходи, управління їх реалізацією та  інші міри забезпечення стратегічної  спрямованості процесу.

Реалізуючи вище перелічені етапи, підприємство може створити оптимальну систему оплати праці, що дозволить  стимулювати персонал до максимального  застосування усіх вмінь та знань, набутих  у процесі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації і, як наслідок, забезпечить високу ефективність інвестицій у розвиток персоналу підприємства.

Також, важливим напрямком  підвищення ефективності інвестицій у  розвиток персоналу на вітчизняних  підприємствах є створення відділів людських ресурсів, що будуть реалізувати  функції з управління персоналом, які сьогодні розосереджені за економічними, виробничо-технічними та іншими підрозділами.

Сьогодні центрами управління людським капіталом на більшості  вітчизняних підприємств, в тому числі і на ПАТ «Житомиргаз» залишаються  відділи кадрів, які не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими  центрами роботи з працівниками. Вони структурно роз'єднані із відділами  організації праці й заробітної плати, відділами охорони праці  та техніки безпеки, юридичними відділами, іншими підрозділами, які виконують  функції управління персоналом. Окрім  того, в процесі опитування було з'ясовано, що основні зусилля кадрових підрозділів (за витраченим часом) спрямовані на облікову функцію.

Вважаємо, що використовуючи вищевикладені пропозиції, підприємство зможе забезпечити зростання  результативності своєї діяльності та досягти стійкого рівня конкурентоспроможності на національному та світовому ринках.

ВИСНОВКИ 

Таким чином, дослідивши теоретичні аспекти кадрової політики підприємства, ми встановили, що кадрова політика – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, узгоджених зі стратегією країни, регіону, підприємства, за якими  діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Сьогодні в діяльності керівників повинні поєднуватися організаційно-економічні, виробничо-технічні та соціально-психологічні аспекти. Для того, щоб керівник міг  управляти людьми, потрібно вміти  знайти підхід і до колективу в  цілому, і до окремої людині в  цьому колективі. Індивідуальний підхід буде ефективним тоді, коли керівник знатиме  основи психології людини й управління, коли зможе дати характеристику власним  психологічним особливостям. Основні  ж напрями сучасної кадрової політики підприємства повинні включати систематичну атестацію кадрів, їх підготовку та перепідготовку, а також роботу з  резервами кадрів.

Вітчизняним підприємствам  ще досить далеко до створення такої  кадрової політики, у якій механізм мотивації був би досконалим у  всіх його проявах, тому підприємствам  із певними фінансовими труднощами, що створюють бар’єр для росту  заробітної плати, слід якомога більше самовдосконалюватися, щоб сформувати у своїх працівників мотиви до підвищення продуктивної праці та подальшого удосконалення кадрової політики. Тобто  кадрова політика підприємства в  області кар’єри персоналу має  бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб працівників, де важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики має бути планування кар’єри, яку треба розглядати як розробку офіційної програми просування персоналу по службі, що буде визначати  перспективу його зростання задля  допомоги працівникові розкрити свої здібності та застосувати їх якнайкраще для досягнення мети підприємства.

Отже, необхідно реформувати  систему підготовки і розвитку найманих працівників на підприємстві, що передусім має отримати державне, а саме законодавче підкріплення, з реформуванням чинної податкової, фінансової, соціальної політики. Вказані зміни повинні спиратися на існуючий вітчизняний та закордонний досвід управління людськими ресурсами.

На сучасному етапі  розвитку ринку і суспільства  якість людського капіталу – головна  цінність і перевага в конкурентній боротьбі. Підприємство повинно сприяти  розвитку найманих працівників, через  те, що розвиток персоналу забезпечує розвиток підприємства. Здатність підприємства навчатися і розвиватися швидше за своїх конкурентів є джерелом його соціальних, стратегічних і економічних  переваг.

Основним напрямом діяльності Публічного акціонерного товариства по газопостачанню та газифікації «Житомиргаз» є безпечна та безаварiйна робота системи газопостачання Житомирської областi, крiм Коростишiвського району, безперебiйне транспортування газу до його споживачiв.

Аналіз та оцінка основних показників господарської діяльності підприємства свідчать про неприбуткову та неефективну діяльність підприємства за 2008 – 2010 роки. При цьому, баланс ПАТ  «Житомиргаз» за три роки є не ліквідним, так як за допомогою своїх оборотних  активів може погасити лише половину поточних зобов'язань; підприємство перебуває  в абсолютно нестійкому фінансовому  становищі, так як його власні обігові  кошти мають від’ємне значення, відповідно підприємство має відчутну недостачу власних обігових коштів, власних коштів та довгострокових кредитів і позик, а також основних джерел покриття запасів. До того ж ділова активність підприємства в 2010 році погіршилась  за рахунок зменшення обсягів  продаж, що потягло за собою зниження прибутковості господарської діяльності та зменшення доданої вартості підприємства.

Розрахунок ймовірності  настання банкрутства та неплатоспроможності  ПАТ «Житомиргаз» відповідно до значення Z-рахунку Альтмана показав, що ймовірність  банкрутства даного підприємства дуже висока. При цьому розрахований коефіцієнт відновлення платоспроможності для даного підприємства має значення менше допустимого, тобто менше одиниці. Це означає, що протягом періоду з січня по червень включно 2011 року підприємство не має можливостей відновити свою платоспроможність.

Кризовий фінансовий стан ПАТ «Житомиргаз» пов'язаний з низьким  рівнем розрахунків за спожитий газ, що збільшує його дебіторську заборгованість, а відповідно не маючи коштів підприємство не в змозі розрахуватися за товарною кредиторською заборгованістю, що в  цілому негативно позначається на фінансовому  стані підприємства. Для покращення фінансового стану на підприємстві необхідне зростання оборотних  активів та/або зменшення поточної кредиторської заборгованості. При  цьому зростання оборотних активів  має випереджати зростання поточної заборгованості, а зниження поточної заборгованості – випереджати зменшення  оборотних активів.

Оцінка кадрового потенціалу підприємства показала, що кількість осіб персоналу  ПАТ «Житомиргаз» є досить великою але з кожним роком зменшується, це насамперед пов’язано з тим, що підприємство скоротило чисельність робітників підприємства внаслідок того, що з кожним роком стає все менше і менше об’єктів, що потребують газифікації. Відповідно на підприємстві робітники, що залишились займаються переважно обслуговуванням вже газифікованих об’єктів. При цьому, більшість працівників підприємства складає персонал віком до 34 років,  відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу має стійку тенденцію до покращання, тобто на підприємстві переважаюча більшість персоналу має повну вищу освіту, при цьому відбулось зростання питомої ваги жінок, що працюють на підприємстві та відповідно зменшення питомої ваги чоловіків. Показник плинності кадрів в 2010 році зменшився, що вказує на покращення сталості підприємства. В цілому кількісна та якісна оцінка персоналу ПАТ «Житомиргаз» за три роки діяльності показала досить непогані результати про що свідчать значення розрахованих показників, які характеризують динаміку та структуру управлінського та виробничого персоналу підприємства за статтю, освітою, віком, а також плинність персоналу підприємства.

Основним напрямом професійного розвитку персоналу на ПАТ «Житомиргаз» є  професійне навчання – процес формування у працівників специфічних, професійних  знань, навиків за допомогою спеціальних  методів навчання. ПАТ «Житомиргаз» входить до складу НАК «Нафтобаз України», яким проводиться професійне навчання персоналу підприємства.

Безперервне професійне навчання керівників і спеціалістів є одним із пріоритетних напрямків кадрової політики НАК  «Нафтогаз» і здійснюється з метою  підвищення ефективності та якості роботи працівника, постійного зростання рівня  його професійності, оволодіння новими методами господарювання і навичками  роботи в умовах реформування і ринкової економіки.

Цей процес включає такі види навчання: короткотермінове тематичне навчання з питань конкретного виду діяльності виробництва (впровадження нової техніки, вирішення економічних та інших питань); тематичні і проблемні семінари з науково-технічних, технологічних, соціально-економічних та інших проблем галузі; довготривале навчання керівників і спеціалістів для поглибленого вивчення актуальних проблем науки, техніки, технології, соціально-економічних та інших проблем за профілем професійної діяльності; стажування, в процесі якого закріплюються на практиці професійні знання, вміння і навички, отримані в результаті теоретичної підготовки. Воно здійснюється також з метою вивчення передового досвіду, придбання професійних і організаторських навичок для виконання обов'язків на займаній або вищій посаді.

Дослідження кількості та складу персоналу підприємства, що проходило навчання в системі  НАК «Нафтобаз України» показало, в 2008 році було навчено найбільшу  кількість працівників підприємства. При цьому, новим професіям навчались  тільки робітники та тільки в 2008 році. Разом з тим в 2008 році підвищували свою кваліфікацію всі категорії персоналу підприємства, при цьому робітники склали їх переважну частину, а в 2009 та 2010 роках новим професіям працівники не навчались, та в 2009 році підвищували кваліфікацію лише керівники та спеціалісти. Відповідно в складі витрат на професійне навчання працівників найбільшу питому вагу займають витрати на підвищення кваліфікації працівників. Розрахунок середніх витрат на навчання одного працівника показав, що не дивлячись на те, що в 2009 році було навчено найменшу кількість працівників та понесені найменші витрати на їх навчання, за цей період навчання працівників підприємству було найдорожчим, а найдешевшим було навчання в 2010 році. В 2010 році порівняно з 2009 роком на підприємстві загальна кількість працівників, що навчаються у ВНЗ стала меншою на 3 особи. При цьому на дві особи більше стало навчатись за спеціальністю теплогазопостачання та вентиляція. Серед працівників, що навчаються за цією спеціальністю двоє здобувають другу вищу освіту та при цьому вони належать до керівного складу підприємства. Всі ці працівники працюють за спеціальністю, яку вони здобувають та одна особа навчається за рахунок підприємства. Також в 2009 році за спеціальністю, що здобувається працював один працівник, що навчався за напрямом економіка підприємств зі складу спеціалістів, що здобуває першу вищу освіту та один працівник, що навчався за напрямом програмне забезпечення автоматизованих систем, який теж здобуває першу вищу освіту.

Вважаємо, що поєднання усіх запропонованих нами в курсовій роботі заходів, а саме: використання збалансованої системи показників людського капіталу, розробки та впровадження ефективної мотиваційної системи та системи оплати праці «за результатами», створення відділів людських ресурсів на ПАТ «Житомиргаз» дозволить налагодити безперервний розвиток працівників та забезпечити його високу ефективність.

Використовуючи вищевикладені  пропозиції з підвищення ефективності інвестицій у розвиток персоналу, підприємство зможе забезпечити зростання  результативності своєї діяльності та досягти стійкого рівня конкурентоспроможності на національному та світовому ринках.

Отже, система розвитку персоналу  на підприємстві має бути гнучкою, здатною  змінювати зміст, методи та організаційні  форми згідно з потребами виробництва  і ситуацією, яка складається  на ринку праці. У зв'язку з цим  управління розвитком персоналу  повинно сконцентрувати свої зусилля  на вирішенні таких проблем, як розробка стратегії з питань формування кваліфікованого  персоналу; визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії; вибір форм і методів  професійного розвитку персоналу; вибір  програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості; фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній  кількості.